晨光文具怎么進貨渠道(晨光文具的渠道營銷之道)，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:晨光文具怎么進貨渠道(晨光文具的渠道營銷之道)。
當被問及晨光市場占有率時，陳昇明開玩笑地回復：“這些數據你們要問國 家統計局，其實很難統計，整個文具行業太龐大了，可分為辦公用品和學生文具市場，又有低、高、中端檔，但就中高檔學生文具市場，我們應該占到 30%～40% 左右， 中高檔辦公文具大概在 30%左右。 這是我們自己的調研， 至于準確不準確， 我們也不知道。”但涉及加盟店的營業額提升數據時，陳昇明給出肯定回答：“加盟后營業額 平均增幅在 30%～40%，高的能超過 100%～200%”，他又解釋說：“單店的營收 是能很快地統計、對比出來的。”秘密“開店不難，難度最大的是對經營者思想的改造，”陳昇明說，“其實個體 經營者挺難把握，原來沒人管，老板愛怎么干怎么干。可能干得昏天黑地，最后 整得店里‘三不像’或更像雜貨鋪。”這就是陳昇明定位于做文具行業 7-ELEVEN 的真實原因。“如果對文具店沒 有規劃、沒有控制，等到商品越來越多時二三十平方米的空間必然變成‘雜貨 鋪’，經營質量大打折扣，看上去似乎有錢賺，但是卻發現有很多庫存。”現在晨光特意強化對經營者進行定期的培訓。 他們會搜集全世界經營最好的 店的資訊給加盟商做指導，包括商品陳列、結構定位等方面。
“一些經營了十幾 年、二十幾年的老資格文具店，有可能從來沒見過外面優秀的店面經營狀態，如 果對方理念比較好、容易溝通，則對經營者的幫助會非常大。當然也有些的確很 固執的經營者。”陳昇明很無奈地說。兩年多時間晨光就開出近 1500 家加盟店，開店速度無人堪比。陳昇明道出 其中的玄機：跟其他行業做特許加盟模式的最大區別在于，晨光的連鎖經營業務 全權交給當地的代理商處理，是在傳統分銷基礎上進行升級，而其他行業的不少 企業均是從零做起。不斷開拓新品類，豐富產品線，晨光文具的零售業地基越來越牢靠。 晨光做加盟最大的優勢是之前搭建好的穩固的分銷體系。這個分銷體系在 1600 座城市 有分銷商。用陳昇明的話來講，跟經銷商“關系很鐵，思想高度一致”。陳昇明對十來年打 造出的分銷體系很有信心。“達到思想的統一、默契、信任，這一塊是其他企業沒辦法做到 的。”建設渠道很容易，但建設高質量的渠道卻是很多企業難以企及的。這是陳昇明引以為 豪的企業亮點。 “建設排他的、單一的渠道已經挺難，而建設思想高度一致的渠道那就難上加難。”晨 光和經銷商黏性很高、 相互依存， 陳昇明把晨光和經銷商的關系理解成“魚水之情”， 稱“他 們離不開晨光，晨光也離不開他們”。
陳昇明下決心規范渠道是在 2004 年。在此之前的兩三年間，他一直把擴大生產規模作 為重頭戲來抓，當時的渠道屬于完全開放性的，代理商都是多品牌經營，甚至都有賣 100 家以上產品的省級代理。想起當初的混亂局面，陳昇明都覺得有點不堪回首。跟傳統分銷商 講再多道理沒用，關鍵是要實惠，回報一定要比原來的多才行。那段時間，隨著行業變革， 盡管有些經銷商隱約感覺到危機感，但在 2004 年講專屬渠道還是比較超前，困難重重。 “必須建立屬于晨光的專屬渠道， 否則品牌之間處于‘拉鋸戰’狀態， 內耗非常嚴重。 ” 陳昇明對這種無序的戰爭頗有感悟， 他將文具品牌間的市場爭奪戰比喻為一場無休止的行業 內耗戰： “今天代理商多買我兩個品種， 明天競爭對手多派兩個業務員， 把我的陣地拉下來; 后天我再派一個加強部隊上去把高地拿下，過一會兒敵軍力度大一點我的陣地又被敵軍占 領。整個行業一直在拉鋸、在消耗。” 當時的經銷商根本沒有服務理念。陳昇明把經銷商劃歸為兩類：一類叫“坐商”，坐著 等廠家推銷產品;第二類叫“行商”，要求經銷商有做服務概念。一家批發商代理 100 家品 牌，當廠家搞促銷活動他肯定來不及跟，壓根沒精力做服務。
這也是陳昇明決心做專屬渠道 的另一重要原因。他一直強調要培養品牌服務商，應該把經銷商提升到伙伴的關系，甚至是 戰略合作伙伴。 2005 年，陳昇明一邊擴大生產規模，一邊花大力氣規范和管理渠道。陳昇明坦言晨光文具怎么進貨渠道，當 初真沒意識到這是一件規模如此巨大、難度如此之高的事情，整整花了他 6 年時間。 最初規范渠道時，晨光先做一年的宣傳工作，向大家傳達晨光做專屬渠道的思想。起步 階段，很多經銷商認為晨光的做法屬于砍了自己的財路，不愿意合作。“實力最強的經銷商 能談攏最好。我們當時也不一定選擇實力最強和最大的，而是選擇跟晨光思想、認知度、價 值觀一致，溝通效率高的來合作。” 陳昇明認為至于是否該選擇最強的經銷商作為合作伙伴應該是見仁見智。 晨光在很多城 市就不一定選擇最大的，有可能第二、第三名。如果經銷商原來是第二、第三，甚至第五、 第六，一般三年以后都是這個城市最大的經銷商，而且經營質量是最好的，這在全國有成千 上萬的成功案例。所以目前晨光的合作伙伴在經營質量、營收等方面一般都處于老大地位。 華杉說，文具行業的工業制造毛利率比較低，陳昇明卻愿意幫助下面的經銷商成長，讓 分銷商變成區域零售網絡的共同持有者，這樣便對經銷商產生了很強得吸引力。
在渠道管理上，快消品領域的寶潔、可口可樂均有超過 1 萬名銷售員，統一、康師傅最 少也需 8000 名業務員，但晨光總部只需投入 60 人，陳昇明的秘訣就是：“層層投資、層層 分享。” 陳昇明將公司的培訓形式稱之為“開兩會”， “中央開兩會對省長， 由省委書記來參加， 開完以后他再去地方貫徹，對下面的市長、區長傳達上級精神。”晨光每年只對省級的代理 商(晨光稱之為“分公司”)做三次集中培訓，來到總部做集中的培訓，1 月份、6 月份、9 月份各一次，開完會后，分公司去對下線的二、三級經銷商進行集中培訓。針對晨光的渠道模式，林翰表示，晨光屬于總代理再發展二級代理商的渠道模式，渠道 縱深非常深，也很寬，分銷能力強，但易出現串貨、傾銷現象，難以管理，而晨光卻做得相 當不錯;寶潔、娃哈哈等屬于扁平化渠道模式，這種模式的特點是上千人的管理團隊均由總 部直接管理終端，縮短了供應鏈，降低了成本，但分銷能力差。 具體來講，晨光大致實行每層惟一代理制，按照國家的行政編制，地級城市大概有 280 個左右，晨光基本達到了 70%排他。在中國 2200 多個縣城，人口 20 萬以上、GDP 超過 5000 億元的縣城大概有 1500～1600 個，晨光能做到超過 50%排他。
在選擇開拓城市之前，陳昇 明會做一些調研，把城市容量、競爭環境等作為決策依據。 根據林翰對渠道的了解，晨光的傳統渠道模式也在不斷改變，原來的終端市場主要是 “店中店”或“店中柜”的模式， 現在的專賣店模型則是通過代理商將產品集中起來進行品 牌的展示。晨光的樣板店、品牌店還屬于掛牌授權店，而非標準的加盟店。 “在中國，晨光屬于渠道混合模式的典范，既有傳統渠道，又有新型渠道。有晨光直控 的加盟店、 授權店， 也有批發市場的模式， 這種混合渠道比較適合現在中國市場的發展需求。 中國市場的特點是，城市之間發展不平衡，商業業態不規整，于是便容易出現過去模式和現 有模式相并存和兼容的現象，所以，晨光的渠道混合模式比較可取。”林翰非常認同晨光的 混合渠道模型。 送鈔票不如送印鈔機 做專屬渠道時，陳昇明開始不斷給代理商做宣傳，首先從糾正措詞做起，把經銷商一貫 的稱謂“你們晨光”反復提醒并糾正為“我們晨光”。 當時在很多人看來， 過度糾結于一個 虛的稱謂似乎有點小題大做，但陳昇明卻不這么認為，“晨光是我們大家的，我們跟經銷商 之間屬于合作伙伴關系，我們首先要從思想上做到統一。你是北京的經銷商，你就是北京的 晨光， 如果你是蘇州的經銷商， 你就是蘇州的晨光。
從思想的統一到技能的提升， 再到方法、 利益的安排，到市場秩序的保護，這個是很完整的一個體系。” “渠道的管理很難很難。”提及此事，他不禁感嘆。“但是我們還算是比較幸運的，我 們最大的優勢可能是因為我做經銷商出身。”陳昇明說。“前面的八九年，我的角色就是經 銷商， 當初從最基本的推銷員做起， 然后再到經銷商， 到全國總代理， 每個層級我都經歷過。 所以經銷商的發展軌跡和過程，我都走過。他們發展到什么程度、會碰到什么問題，我都很 清楚。對他們的教育、溝通就會很有效。而且我們一直站在雙贏和利他的角度，這樣比較容 易溝通，也比較容易達成一致，這個可能也算是一個優點，也是我們做連鎖業的基礎。” 中國市場龐大、分散，渠道管理最讓企業頭痛，尤其串貨對快消來講幾乎是癌癥。諾基 亞的每款產品都有身份代碼，但依然擺脫不了串貨的命運。很多知名公司有科技、有技術、 有品牌、有實力、有人才，也不缺錢，但為什么還是管不好?與之相比，“晨光的省級分銷 商沒有一例串貨案例，一例都不會有!”陳昇明對晨光的渠道操控能力很有信心。 “分銷商、代理商為什么要串貨?答案很簡單，為了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陳昇明根治串貨的最好辦法就是“說服教育加思想改造，或者以實際案例說明”， 讓他們意識到串貨其實對自己也是有危害的。
“不要說企業制度， 哪怕國家法律頒布出來馬上就有對策。 所以要依靠法律制度的嚴密 性來約束根本不可能。“思想教育最難，他們聽起來很有道理，然后回去該怎么做還是怎么 做，那得反復地教育”，陳昇明大概用了三年的時間。在此之前，這也是陳昇明很頭疼的事 情。 晨光的經銷商被稱為“伙伴或者叫戰略伙伴關系”， 在陳昇明看來， 廠商跟代理商是一 種非常脆弱的買賣關系，但雙方思想高度保持一致時，這種關系就不一樣了。“我們的合作 伙伴可以忍受前期的虧損甚至沒錢賺，他付出以后可以暫時不要回報，但是你的客戶不可 以。” 除了有教育環節，必要時還得輔助一些“非常手段”，可能會砍掉一兩個代理商，殺一 儆百。曾有某省級代理串貨三箱，貨值三千多塊錢，被罰款 30 多萬元之后還在全國經銷商 大會上自愿承認錯誤。 林翰認為，晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三個原因：第一、市場競爭力相 對較弱，在學生用品領域，除了晨光和真彩等少數幾個品牌在起作用，其他均為沒有競爭力 的小企業沒有多少銷售額;第二、兒童文具產品毛利空間大，而使用者學生和家長對價格不 夠敏感;第三、通過晨光幾年的耕耘和產品的創新，終端的活化，品牌占有一定地位之后又 帶動渠道正向循環的建設。 表面上是對渠道的管控，本質上是對人性的理解。“授之以魚不如授之以漁，我給你鈔 票，我還不如給你一臺印鈔機，同時讓你學會了怎么來印鈔票，只要你愿意，只要你努力， 你想獲得更多，你可以多印一些，你只要有這個技能，這比給你一筆鈔票可能會更有意義一 點。”陳昇明如此看待特許商和加盟商的關系。 文章來源：
總結：以上內容就是晨光文具怎么進貨渠道(晨光文具的渠道營銷之道)詳細介紹，如果您對創業項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
