未來的信托沒有活路了么？信托公司將往何處去？，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:未來的信托沒有活路了么？信托公司將往何處去？。
大概是因?yàn)橘Y金信托管理辦法征求意見稿有點(diǎn)用力過猛，最近和很多同業(yè)朋友在溝通的時(shí)候，“未來的信托沒活路了”和“得抓緊想股權(quán)和標(biāo)品信托轉(zhuǎn)型” 兩種情緒穿梭在言談間。
不管怎樣，信托人那種先天自來的憂慮在此時(shí)表露得格外明顯，如果說之前大家擔(dān)心的是“業(yè)務(wù)該怎么做”，那么現(xiàn)在大家焦慮的重點(diǎn)則是“這個行業(yè)該往哪里去？這個行業(yè)還會不會存在？”
長久以來對于信托公司的誤讀：信托公司是一種特殊的企業(yè)
我以為，這種憂慮來源于一個對于信托公司由來已久的誤讀，在過去十年的快速發(fā)展里很多人高看信托，到現(xiàn)在資管新規(guī)、64號文等一系列政策打擊下又看空信托，我想這都來源于同樣一個誤區(qū)：在很多人眼中，信托行業(yè)很特殊，信托公司是一種特殊的企業(yè)！當(dāng)行業(yè)高速增長時(shí)，大家樂觀的認(rèn)為，充裕的流動性和監(jiān)管套利加持著這個行業(yè)，他特殊，所以他發(fā)展的好；當(dāng)行業(yè)開始走下坡路的時(shí)候，大家又悲觀的認(rèn)為，前期的各種優(yōu)勢消耗耗盡，他特殊，所以他不會再好了。
之所以會有這樣的誤讀，是因?yàn)槲覀儗τ谛磐懈咚僭鲩L現(xiàn)象的不合理解讀，在這十年的發(fā)展里，信托行業(yè)異軍突起，呈現(xiàn)了以下的特點(diǎn)：
1，最近十年，除少數(shù)信托公司外，大部分公司都實(shí)現(xiàn)了快速增長；
2，民營、地方國企和央企背景的信托公司都不乏成功案例，股東背景并不是決定公司成敗的根本；
3，經(jīng)濟(jì)和金融在最近十年都經(jīng)歷了波動，信托公司卻巋然不動，主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定沒有出現(xiàn)過大的調(diào)整；
4，不同業(yè)務(wù)和管理風(fēng)格的信托公司都有著不俗的表現(xiàn)。
總結(jié)下來，大家都單純的認(rèn)為信托所享受的制度紅利刺激了行業(yè)發(fā)展，各種類型的信托公司都受惠于此，從而獲取了超越金融同儕的發(fā)展，但卻忽視了在行業(yè)細(xì)分下，信托公司上演著各自的幸與不幸。我想，在相同的市場環(huán)境中，優(yōu)秀的信托公司之所以優(yōu)秀，是因?yàn)榘l(fā)展中所形成的的特質(zhì)，這些獨(dú)有的文化或者模式，決定了其更高速的奔跑能力和調(diào)頭速度。
對于信托行業(yè)的未來，在監(jiān)管的驅(qū)使下，迎來的不是行業(yè)終結(jié)，而是分化。在未來具有更強(qiáng)組織和調(diào)整能力的信托公司信托公司業(yè)務(wù)，依然會在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，而在制度紅利的潮水褪去后，那些本來就先天缺陷的信托公司將會面臨更大的危機(jī)。
就像標(biāo)題寫的那樣，不管怎樣，對于信托公司的未來，都存在著“變”與“不變”，我以為“變”的是大勢，而“不變”的是信托公司在競爭中所形成的獨(dú)特優(yōu)勢和成功基因。我們過分關(guān)注了“變”，故而變得焦慮，但事實(shí)上，只要把握了“不變”的內(nèi)涵，在變化不定的監(jiān)管格局下，信托公司依然會有自己的空間。同樣的，在跳出融資類非標(biāo)的自留地后，信托公司如果可以把握自己在組織建設(shè)、行動效率和人才體系方面的優(yōu)勢，我相信信托的前途不會是黯淡無光的。
信托公司也要遵循企業(yè)的一般規(guī)律，探尋信托公司的成功基因
有悲觀的朋友表示，轉(zhuǎn)型服務(wù)信托賺不到錢，而轉(zhuǎn)型標(biāo)品信托，信托拿什么和銀行、證券和基金PK呢？銀行的資金優(yōu)勢、證券和基金的牌照優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)累積，在目下看起來是那么高不可攀，信托公司如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，去和這些先發(fā)的巨頭來決斗，掙得自己的生存空間？
1，信托公司擁有更扁平的管理結(jié)構(gòu)
相比于銀行、證券和保險(xiǎn)，信托公司作為后起之秀信托公司業(yè)務(wù)，規(guī)模建制更小，具有天然扁平化的條件，在經(jīng)營中信托公司基于扁平化形成了兩種特質(zhì)：（1）從一線到領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)條線極短，決策效率高；（2）部門業(yè)務(wù)同質(zhì)化，容易強(qiáng)化競爭。而類合伙人的制度在早期被驗(yàn)證后在行業(yè)內(nèi)得到了有效的推廣，“扁平化的管理架構(gòu)+清晰的激勵機(jī)制”形成了信托公司高速發(fā)展的雙輪驅(qū)動。
近年來，很多信托公司嘗試在組織結(jié)構(gòu)上做文章，要么強(qiáng)化了筒倉效應(yīng)，內(nèi)部協(xié)作程度降低；要么匯報(bào)線拉長，業(yè)務(wù)決策效率降低，都難言成功。我以為相比于信托業(yè)務(wù)的回歸本源，信托公司從管理架構(gòu)上更應(yīng)回歸本源，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)良性內(nèi)部競爭和業(yè)務(wù)處理效率，這才是信托與金融同業(yè)PK致勝的關(guān)鍵。
2，公開透明的評審制度
我以為信托公司的企業(yè)文化集中體現(xiàn)在項(xiàng)目評審制度上，發(fā)端于中信信托的公開評審機(jī)制，在不少信托公司內(nèi)部依然被奉為圭臬。我認(rèn)為，公開評審會至少在三個方面刺激著信托公司向良性的方向前進(jìn)：
（1）公開的評審，讓少數(shù)人的暗箱操作無所遁形，信托公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)公平得到了極好的貫徹；
（2）公開評審制度有效傳播了優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)知識，為信托公司內(nèi)部智慧的涵養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)專業(yè)建設(shè)提供了支持；
（3）評審會也是公司業(yè)務(wù)的風(fēng)向標(biāo)，每一次公開的評審會本質(zhì)上也是公司業(yè)務(wù)方向的再一次宣貫，便于及時(shí)統(tǒng)一業(yè)務(wù)思想。
很多人說優(yōu)秀的風(fēng)控應(yīng)該是前置于業(yè)務(wù)的，他們的本意是風(fēng)控應(yīng)該站的比業(yè)務(wù)高、看得比業(yè)務(wù)遠(yuǎn)。但從信托公司的經(jīng)營實(shí)踐看，項(xiàng)目評審制度固然是風(fēng)控的重要一環(huán)，但卻已經(jīng)成為了信托公司業(yè)務(wù)管理的重要一環(huán)，并發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，公開評審制度非常成功的踐行了“風(fēng)控前置于業(yè)務(wù)”。
3，穩(wěn)定的管理層
觀察行業(yè)內(nèi)排名靠前的信托公司，我們不難發(fā)現(xiàn)管理層的穩(wěn)定影響著信托公司的長期發(fā)展，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)加上一個穩(wěn)定的、有執(zhí)行力的班子，是信托公司成功的關(guān)鍵。與之相反的是，不少信托公司出現(xiàn)內(nèi)部派系斗爭、頻繁的空降、高管間相互攻訐拆臺，再好的股東背景和資源投入，也難達(dá)預(yù)期。
在干部管理方面，金融行業(yè)有很多嘗試，諸如銀行盛行的“輪動”制度，分行副行長以上的管理者每3-5年就要換崗，這固然杜絕了本位主義、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和大領(lǐng)導(dǎo)的管理難度，但頻繁的位置更迭卻造成了核心骨干的專業(yè)性下降、業(yè)務(wù)導(dǎo)向短期化。“火車跑得快，全靠車頭帶”，這是所有人都知道的簡單道理，但在一個大的組織體系中，如何在股東戰(zhàn)略、管理層意志、內(nèi)部人員晉升和外部人才引入等取得有效的平衡，卻不是一件容易的事情。
4，簡潔有效的組織建設(shè)
把類合伙人制度發(fā)展到極致的，便是舉手制，這個制度經(jīng)過中信信托成功實(shí)踐后，很快得到了行業(yè)各家公司的效仿。從業(yè)務(wù)的角度看，組織的良性裂變一方面促進(jìn)了業(yè)務(wù)人員的積極性，另一方面對團(tuán)隊(duì)的管理提出了更高的要求，既賦予了團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人極大的權(quán)限，但也給予下屬用腳投票的權(quán)利，“類合伙人制度”和“舉手制”相輔相成，促成了信托公司經(jīng)營層面的大發(fā)展。但如果是大鍋飯制度的信托公司，舉手的意義就弱了很多。
從人才建設(shè)的角度看，舉手制對于人力資源的優(yōu)化配置發(fā)揮了重要的作用，而另一方面伴隨著舉手制所帶來的成功效應(yīng)和財(cái)富效應(yīng)，吸引了更多有資源、有能力的高素質(zhì)人才走進(jìn)了信托公司，形成了公司的人力資源的快速升維。從這個角度看，信托公司在未來標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)市場中，同銀行、證券和基金的拼爭中，如果可以繼續(xù)發(fā)揮人力資源的經(jīng)驗(yàn)，即便是一片血海，信托公司也未必沒有勝機(jī)。
5，一切以業(yè)務(wù)為先的企業(yè)文化
相比于其他金融行業(yè)的自留地，信托公司并無任何優(yōu)勢，為了生存必須依托新業(yè)務(wù)和新客戶的開拓，轉(zhuǎn)型與奔跑是信托公司的唯一念頭，促成了很多信托公司養(yǎng)成了以業(yè)務(wù)為先的經(jīng)營文化。在這個企業(yè)文化下，信托公司養(yǎng)成了業(yè)務(wù)說話的工作模式，有些公司強(qiáng)調(diào)“舉公司之力發(fā)展某項(xiàng)業(yè)務(wù)”、有些公司倡導(dǎo)“無邊界服務(wù)、無障礙運(yùn)行”、有些公司重視行動、唯成績論、杜絕夸夸其談，不同公司用不同的方式去踐行了業(yè)務(wù)為先的理念。事實(shí)上，當(dāng)業(yè)務(wù)為先的理念成為信托公司的指導(dǎo)思想時(shí)，便達(dá)到了一種“和而不同”的微妙狀態(tài)，各種管理手段和經(jīng)營策略便能暢通無阻，管理層如臂使指。
信托公司該去向何處？
信托公司該往哪里去？是否未來“大而全”的信托公司不復(fù)存在？是否信托公司只能圍繞標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)和服務(wù)信托苦苦掙扎？信托牌照是否不再值錢？我不清楚，作為從業(yè)者，我以為這一切的變化都會非常艱難與痛苦。但我以為跳出痛苦的唯一手段是我們可以把目光放得更長遠(yuǎn)，當(dāng)我們跳出眼前的得失時(shí)，我們才能走出眼前的自怨自艾，走向新的未來。
在這個過程中，我以為信托公司應(yīng)該主動適應(yīng)新的“變”，以監(jiān)管為準(zhǔn)繩，積極調(diào)整業(yè)務(wù)方向，但信托公司更應(yīng)該堅(jiān)持在長期實(shí)踐中形成的優(yōu)秀基因（“不變”），才能找準(zhǔn)自己的利基與定位，才能在未知的紅海中，殺出自己的一條血路。
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