“下嫁”康師傅七年：“百事”不再“可樂”，老員工“顛沛流離”，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:“下嫁”康師傅七年：“百事”不再“可樂”，老員工“顛沛流離”。
將中國(guó)市場(chǎng)飲料業(yè)務(wù)賣給康師傅后，百事可樂過上了“賣一包糖漿賺一份錢”的“悠哉生活”。不過，那些在康師傅“安排”下紛紛撤離的百事可樂前員工，卻不得不面臨“顛沛流離”的職業(yè)生涯。
“歷史洪流里的一滴水”
小潘和阿文，或許只是微觀真實(shí)的一個(gè)小層面，現(xiàn)實(shí)里的故事自然有很多版本，但趨同的是，他們中的大多數(shù)選擇了離開。
“百事可樂，是回不了的家；幾年過去，心中始終掛念。”曾在哈爾濱百事可樂工作多年的員工小潘聊起老東家時(shí)，遺憾之情溢于言表。
2020年，由于無法接受新的工資體系，小潘選擇離開效力多年的百事可樂。原因很簡(jiǎn)單，也很現(xiàn)實(shí)，“工資改革開始了，年頭起，到賬的工資只有一兩千元，績(jī)效工資一再推遲，報(bào)銷費(fèi)用和各種補(bǔ)貼也長(zhǎng)期由個(gè)人墊付。”
在他看來，自百事可樂與康師傅達(dá)成合作后，百事可樂“好像變成了另一個(gè)公司，不管員工利益，不問員工疾苦。”
如今的小潘，已經(jīng)不再?gòu)氖驴煜袠I(yè)，在他看來，“安全感已被耗盡，不愿重復(fù)同樣的挫敗。”
同樣選擇在2020年離開百事可樂的，還有來自廣東的阿文。離職時(shí)，他已經(jīng)在百事可樂供職長(zhǎng)達(dá)十年；從一個(gè)愣頭青，一步一步走上銷售管理崗位，最終成為深圳百事可樂的內(nèi)訓(xùn)師。
得知百事可樂瓶裝業(yè)務(wù)賣給康師傅的信息后，百事可樂員工的抵觸情緒很大。“我們那時(shí)比較討厭康師傅的‘作風(fēng)’，包括對(duì)經(jīng)銷商的管理，對(duì)配送商的壓榨，還有市場(chǎng)執(zhí)行方面的無禮，處處突顯高傲。”
“在2011年（康百聯(lián)盟成立）-2020年，康師傅換掉了百事可樂幾乎所有高層，然后不斷派駐人員。考核方法、構(gòu)架、臺(tái)頭等，太多東西發(fā)生了改變。”
壓垮阿文的“最后一根稻草”，是康師傅對(duì)百事可樂老員工的“撫恤”方案。
2011年，百事可樂離場(chǎng)時(shí)，承諾給老員工一筆賠償款。方案總的來說是兩方面康師傅百事，一是工齡延續(xù)，沒有補(bǔ)償；二是以“N”買斷工齡，然后自己決定是去是留。這這與百事可樂老員工心中的預(yù)期相距甚遠(yuǎn)。
勞動(dòng)法里的“N”指補(bǔ)償金月數(shù)工資，1指一個(gè)月代通金（通常是月工資）。N的月工資是解除合同前過去12個(gè)月的平均工資，1的月工資是解除合同前上個(gè)月月工資。
聯(lián)盟達(dá)成兩年后，當(dāng)康師傅開始介入百事可樂的行政管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)阻力重重。心灰意冷的百事可樂老員工開始大規(guī)模罷工，訴求為“讓康師傅炒了我們，十年以內(nèi)n+4，十五年以內(nèi)n+6，十五年以上n+8”。
“最后康師傅集團(tuán)董事長(zhǎng)魏應(yīng)州大筆一揮，拿出5個(gè)億賠款，‘讓那些人都走，就不信他們要錢不要工作’。結(jié)果是，99%的人都走了，一共賠了近10個(gè)億。”阿文說。在他看來，所謂賠償?shù)谋举|(zhì)，就是一場(chǎng)“大清洗”。
阿文離開的另一原因是，當(dāng)時(shí)的華南區(qū)老大、區(qū)域總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理已經(jīng)接連離崗或部署離崗，普通員工對(duì)百事可樂已無歸屬感。
此后幾年間，阿文輾轉(zhuǎn)數(shù)個(gè)外資快消企業(yè)以及供應(yīng)鏈企業(yè)，但都因?yàn)闃I(yè)績(jī)不穩(wěn)定或是“派系斗爭(zhēng)”而離開。直到今年，他才在一家港資快消企業(yè)扎下根來。
“顛沛流離。”阿文如此評(píng)價(jià)離開百事可樂后的職業(yè)生涯。在他看來，快消企業(yè)大多沒有“空降”傳統(tǒng)，新人很容易受到排擠。而百事可樂原有的配置又實(shí)在完善，這讓很多人離開后都很難適應(yīng)。
面對(duì)“你是否記恨百事可樂？”的追問，阿文苦笑，“我們只是歷史洪流里的一滴水。”
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，像小潘和阿文一樣，跟隨百事可樂“嫁到”康師傅的員工近1.5萬人，有近1萬人選擇了離開。
百事可樂“穩(wěn)賺不賠”
這一切，似乎從百事可樂進(jìn)入中國(guó)之日起就已注定。
三十多年前，老對(duì)頭可口可樂和百事可樂先后重返中國(guó)市場(chǎng)。
早一步進(jìn)入中國(guó)的可口可樂，采用的是“政治經(jīng)濟(jì)路線”，選擇了與政府有深厚關(guān)系的嘉里和太古，以及原外經(jīng)貿(mào)部下屬中國(guó)糧油進(jìn)出口公司三方合作。不過，這幾個(gè)合作企業(yè)并不參與公司具體運(yùn)作。
可口可樂不僅成功設(shè)立了瓶裝廠，還在以后的幾十年里獲得了足夠多的經(jīng)營(yíng)權(quán)和話語權(quán)，為長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展打牢了基礎(chǔ)。
相比之下，百事可樂進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，選擇了一條“盲人摸象”的道路——在瓶裝廠的合作形式上五花八門，有合資、合作、還有特許罐裝。甚至，“誰能拿到生產(chǎn)許可證，我們就跟誰合作”。
復(fù)雜的企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置，使得百事可樂雖然成功在中國(guó)組建了24家灌裝廠，但下屬各廠“各為其主”。有一個(gè)很形象的比喻是，“可口可樂是中央集權(quán)運(yùn)作，百事可樂則是諸侯分權(quán)制度。”區(qū)別在于，一旦出現(xiàn)問題，百事甩掉這些瓶裝廠也在情理之中。
事實(shí)上，在“康百聯(lián)盟”達(dá)成協(xié)議之前，百事可樂與中方合作伙伴的嫌隙已日趨嚴(yán)重。
此間，華閩集團(tuán)，北京一輕控股有限責(zé)任公司，深圳深寶實(shí)業(yè)股份有限公司、中國(guó)輕工業(yè)對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作福建公司等一眾百事可樂中方合作伙伴相繼拋售百事可樂中國(guó)各相關(guān)子公司股份。原因是，百事可樂中國(guó)只有少數(shù)幾家合資公司可以實(shí)現(xiàn)盈利，大部分都是連年虧損。
百事可樂采取的應(yīng)對(duì)方式是，將中國(guó)的裝瓶資產(chǎn)全部出讓給康師傅飲品控股，換取康師傅飲品控股在中國(guó)的控股公司——康師傅飲品9.5%的權(quán)益，相當(dāng)于百事間接持有了康師傅飲品的母公司康師傅飲品控股5%的權(quán)益。
通過出售中國(guó)的瓶裝業(yè)務(wù)，百事可樂中國(guó)成功地化解了合資企業(yè)的拋售股權(quán)危機(jī)。雖然，當(dāng)時(shí)的輿論大多認(rèn)為康師傅“撿了個(gè)大便宜”，但事實(shí)上，從業(yè)者普遍認(rèn)為較大的受益方是百事可樂。
“虧損的不是百事可樂本身，而是瓶裝廠業(yè)務(wù)罷了。畢竟，濃縮液一直在百事可樂自己手中，無論合作關(guān)系怎么變，百事可樂都是‘穩(wěn)坐釣魚臺(tái)’……康師傅來了也一樣。”一位百事可樂前員工表示。
他還透露，“在碳酸飲料產(chǎn)業(yè)鏈上，上游的濃縮液占據(jù)超過50%的毛利，其余環(huán)節(jié)占據(jù)40%，瓶裝業(yè)務(wù)毛利僅10%上下。”
康師傅“殺雞取卵”？
不過，康師傅也不會(huì)做虧本買賣。在接下來的幾年里，康師傅大肆裁撤原百事可樂員工，減少相關(guān)市場(chǎng)費(fèi)用的投入，大有“殺雞取卵”之勢(shì)。
更嚴(yán)重的是，百事可樂原本就不強(qiáng)勢(shì)的非碳酸飲料SKU，在市場(chǎng)的存在感越來越弱。
在非碳酸領(lǐng)域，百事可樂無疑具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。2000年前后，百事公司先后兼并康納果汁飲料公司、桂格公司、South Beach Beverage和SoBe茶飲。不過，在國(guó)際市場(chǎng)春風(fēng)得意的百事可樂，并沒有迅速將非碳酸業(yè)務(wù)打入中國(guó)市場(chǎng)。
在隨后的“非碳酸”旋風(fēng)中，各種茶類、果蔬類、功能類飲料逐漸成為市場(chǎng)主流。此時(shí)，可口可樂的果粒橙、酷兒，雀巢冰爽茶在市場(chǎng)上大行其道。百事可樂后知后覺地推出果繽紛和都樂，但這兩個(gè)產(chǎn)品并不太適合中國(guó)人的口感。
“下嫁”康師傅后，百事可樂的非碳酸SKU幾乎被“打入冷宮”。以佳得樂為例，直至今日，百事可樂依然會(huì)考核業(yè)務(wù)代表的佳得樂銷量，但其銷量基本靠經(jīng)銷商壓貨，出量也基本靠運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所的銷售點(diǎn)。
原因很簡(jiǎn)單，康師傅自有飲料品類豐富；他所缺的，只有一個(gè)碳酸飲料而已，沒必要“內(nèi)耗”。在小潘看來，“康師傅既然買了低毛利業(yè)務(wù)，理所當(dāng)然會(huì)‘ 榨干老本’。”
還在快消行業(yè)打拼的阿文，對(duì)百事可樂SKU的“漸漸消失”，感觸頗深。“走在市場(chǎng)上，看到許多百事的冰柜上放的產(chǎn)品基本都是其他廠家的產(chǎn)品，內(nèi)心五味雜陳。很少在店里見到新百事可樂的同行……沒有投入，等于死亡。雖然，現(xiàn)在的百事可樂賣一包糖漿賺一包的錢，肯定不會(huì)虧。”
通過“康百聯(lián)盟”的成立，百事可樂得到了更大范圍的市場(chǎng)（尤其是西北），穩(wěn)定的濃縮液銷量，康師傅股權(quán)帶來的持續(xù)性收益，以及“大健康”戰(zhàn)略下的轉(zhuǎn)型；康師傅成功打入碳酸市場(chǎng)，并得到“一只可以殺之取卵的母雞”。
百事可樂和康師傅“雙贏”的背后，是成千上萬老員工的“顛沛流離”，以及不再“可樂”的“百事”。
百事聯(lián)盟，不止一兩次
事實(shí)上，不僅百事可樂的中國(guó)瓶裝業(yè)務(wù)被出售；全球范圍內(nèi)，一場(chǎng)轟轟烈烈的百事可樂“甩瓶行動(dòng)”，在多個(gè)國(guó)家上演。
2012年，百事公司（百事可樂母公司）將其越南飲料業(yè)務(wù)51%的股份出售給日本三得利公司。新的合資企業(yè)成為越南兩家公司的裝瓶商。
同年，新西蘭飲料公司Frucor宣布，接管百事公司在新西蘭的生產(chǎn)和分銷業(yè)務(wù)。值得一提的是，F(xiàn)ucor已于2009年被三得利公司全資收購(gòu)。
2020年，百事公司與北歐消費(fèi)品巨頭Orkla達(dá)成合作，后者將在挪威，瑞典和芬蘭負(fù)責(zé)銷售百事可樂旗下碳酸飲料，以及康納果汁，桂格和樂事等產(chǎn)品。
2020年，三得利與百事公司在泰國(guó)共同成立三得利—百事飲料公司，聯(lián)合運(yùn)營(yíng)百事公司在泰國(guó)的飲料業(yè)務(wù)。其中，百事可樂持有合資公司49%的股份。
此前，百事公司還通過與本地企業(yè)合作的方式，進(jìn)入了印度、委內(nèi)瑞拉等國(guó)家。
阿文表示，百事公司在許多國(guó)家都完成了與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)盟的做法，包括南美，亞洲，歐洲部分國(guó)家；具體來說就是出售瓶裝廠業(yè)務(wù)，通過濃縮汁來賺取最大利潤(rùn)。
不過，在這些國(guó)家的市場(chǎng)上，百事公司的各種產(chǎn)品，仍然在以相對(duì)較為良好的態(tài)勢(shì)發(fā)展。
這其中的差距，從三得利和康師傅對(duì)百事可樂的態(tài)度，就可見端倪。無論是在日本本土市場(chǎng)，還是在新西蘭、泰國(guó)、越南，“繼續(xù)擴(kuò)大其飲料組合，以滿足消費(fèi)者更多樣的需求”都是三得利不變的戰(zhàn)略方向。即便在僅握49%股權(quán)的市場(chǎng)里，百事可樂仍然擁有足夠的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。
在外媒的報(bào)道里，上述其他國(guó)家出現(xiàn)百事可樂員工罷工（strike）或是品牌削減（weaken brand）的相關(guān)信息，極為少見。與之相對(duì)的是，當(dāng)你在Google或Youtube上搜索“Pepsi Strike（百事可樂罷工）”，出現(xiàn)的則是鋪天蓋地的有關(guān)中國(guó)員工的文字和影像。
七年前，可口可樂收購(gòu)源匯失利，已過3年，百事可樂涉嫌“侵吞”天府可樂的官司還在持續(xù)。當(dāng)康師傅“喝掉”百事可樂的消息傳出，國(guó)內(nèi)輿論一片沸騰，“國(guó)內(nèi)企業(yè)吞并國(guó)際巨頭”的叫好聲不絕于耳。
七年后，當(dāng)再次提起“康百聯(lián)盟”，普通消費(fèi)者會(huì)疑惑，“為什么近幾年百事可樂存在感越來越弱了”；業(yè)內(nèi)人士會(huì)感嘆，“一個(gè)好好的國(guó)際快消品牌，在中國(guó)竟落得如此下場(chǎng)”；而那些“顛沛流離”的老員工們康師傅百事，大多不愿過多提及，只是在新聞中看到百事可樂的時(shí)候，默默評(píng)論一句“一將功成萬骨枯。”（文中小潘，阿文均為化名）
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