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康師傅加百事,一年之后
康師傅總裁魏應(yīng)州第一次參加百事全球年會，拿到了一個最大貢獻獎。他開玩笑說自己什么都沒做。但對于百事全球CEO盧英德（Indra Nooyi）來說，她的理由很簡單，康師傅正在幫助百事中國脫離窘境。
百事可樂公司的使命從來都是在全球各地與可口可樂對抗。根據(jù)英國專業(yè)咨詢機構(gòu)Canadean的數(shù)據(jù)，2012年第三季度——也就是在與康師傅達成合作的第一個季度里，百事中國的增長率在近幾年里首次超過可口可樂10個百分點。雖然只是比較增長率，不過考慮到此前百事在中國停滯不前的表現(xiàn)，這算是不錯的事情。
康師傅是僅次于可口可樂的中國第二大飲料生產(chǎn)商，2011年兩者的市場占有率分別為14.4%和16.8%，百事的份額是5.5%。今年4月，康師傅公關(guān)發(fā)言人陳功儒剛剛從上海的一次會議回來，在上海，康師傅與百事討論的是，在兩家公司結(jié)成同盟一年之后，究竟還有哪些可能性。
“產(chǎn)品組合上看，可口可樂有的，康百都有，而可口可樂沒有的，康百也有。”百事的產(chǎn)品是碳酸飲料和濃縮果汁，而中式飲品是康師傅可以提供的，陳功儒認(rèn)為這意味著無限可能，“無論你選擇傳統(tǒng)的飲料還是碳酸飲料，都是康師傅旗下的。”
變化從一年多前開始。當(dāng)時，魏應(yīng)州讓陳功儒聯(lián)系百事的公關(guān)負(fù)責(zé)人，兩家公司的結(jié)盟，需要研究一個統(tǒng)一的對外方案。陳功儒撥通了百事大中華區(qū)副總裁邰祥梅的電話，電話那邊說，我也正要找你。
兩周后，2011年11月4日，康師傅和百事公司共同宣布達成協(xié)議，在華建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這個聯(lián)盟的內(nèi)容是，康師傅獲得百事在中國24家灌裝廠所持有的股權(quán)，百事則獲得康師傅旗下飲料業(yè)務(wù)子公司康師傅飲品控股5%股權(quán)，后者成為百事碳酸飲料的特許裝瓶商，康師傅還獲得百事旗下純果樂、佳得樂等非碳酸飲料業(yè)務(wù)一直到2050年的生產(chǎn)和分銷權(quán)。2012年3月29日，商務(wù)部正式批準(zhǔn)了這筆交易。
一家臺資企業(yè)和一家美國管理風(fēng)格的公司，在討論如何實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)之前，融合和過渡的問題首先跳了出來。
這首先是兩家大公司。消息剛剛傳出的時候，百事裝瓶廠的工人們就開始以罷工來做出回應(yīng)，他們認(rèn)為這次突如其來的并購損害了他們的權(quán)益，也可能讓他們失去工作。對于康師傅而言，可以實現(xiàn)資源優(yōu)化，也可能擴大品牌優(yōu)勢，但前提是在處理員工問題上得做得小心一些。在這過程中，灌裝廠總經(jīng)理和區(qū)域副總裁參加了康師傅和百事管理層進行的會議，討論并購后的各種細(xì)節(jié)。
策略是盡量保持不變。百事的瓶裝廠繼續(xù)生產(chǎn)碳酸飲料和佳得樂產(chǎn)品，而康師傅旗下的果汁產(chǎn)品被納入到純果樂品牌下進行聯(lián)合經(jīng)營，飲料瓶子上會被貼上共用的標(biāo)識，但品牌各自不發(fā)生變化。瓶裝廠被劃分到康師傅百事飲品事業(yè)部，工作內(nèi)容和職能權(quán)限保持原樣，而百事中國則保留原來的名稱，繼續(xù)負(fù)責(zé)特許經(jīng)營等業(yè)務(wù)。
兩家公司的合作類似于做項目的形式，平常按照之前的運營管理模式運行，定期開展溝通會議，比如渠道主管對接，工廠生產(chǎn)運營主管對接。“誤解往往來自不了解。”陳功儒說。現(xiàn)在康師傅的員工總數(shù)達到了近8萬人，其中約有1.5萬人來自于百事。按照官方的數(shù)據(jù)，約6%的原百事員工選擇領(lǐng)取補償后離開。
員工穩(wěn)定之后的下一步是創(chuàng)造效益，雙方要一塊開始工作，從何入手阻力更小？結(jié)論是，從最簡單的地方開始。
聯(lián)盟獲批一個星期之后，康師傅的業(yè)務(wù)員楊浩輝接到通知，管轄區(qū)域內(nèi)的冰柜要統(tǒng)一給百事的飲料留出一格位置。“以前拜訪客戶時見過面的百事業(yè)務(wù)員一下子成了同事。”在這之后，整理冰柜的時候，楊浩輝順便會提醒老板在冰柜里多放幾瓶百事可樂。
一般而言，一個業(yè)務(wù)員最多能管理70個品類，包括不同規(guī)格的產(chǎn)品。百事的產(chǎn)品仍然由百事的業(yè)務(wù)員來負(fù)責(zé)，但兩個品牌的業(yè)務(wù)員在一起，通過相互介紹，可以開拓更多的銷售點。
根據(jù)康師傅2012年的財報，康師傅的直營零售商在這一年從8.68萬個增加到10.71萬個，經(jīng)銷商數(shù)量因為百事的納入以及渠道進一步下沉而從6000多個一下增加到3.2萬個。康師傅加百事的冰柜總數(shù)則達到70萬臺，與可口可樂的數(shù)量相當(dāng)。對于飲料來說，是否放在冰柜里，會極大影響銷量，在旺季差距往往能達到6至8倍。
此前，康師傅的經(jīng)銷商被要求單品牌經(jīng)營，也不被允許同時銷售碳酸飲料，現(xiàn)在百事可樂可以順利進入康師傅的銷售網(wǎng)洛，這意味著“不用額外增加冰柜，康師傅和百事的飲料都可以出現(xiàn)在各個零售終端。”
2013年年初，百事可樂取代可口可樂，成為漢堡王中國餐廳飲料供應(yīng)商。從可口可樂那里搶到生意并非易事。肯德基餐廳的百事可樂，麥當(dāng)勞里的可口可樂，這幾乎是一種固定組合。在美國，漢堡王的合作伙伴是可口可樂，進入中國之后，也一直與可口可樂合作。突破當(dāng)然有可能，不過這種事情往往比全新開始難度更高。
“你必須要提供更多吸引人的地方，否則誰都不愿意跟你合作。”百事中國特許經(jīng)營事業(yè)部給漢堡王提供的額外誘惑是，除了百事的碳酸飲料，我們還有康師傅那么多產(chǎn)品呢。
漢堡王是僅次于麥當(dāng)勞的全球第二大快餐品牌，但是在中國市場，2005年才進入的它遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于對手肯德基和麥當(dāng)勞。看到肯德基的成功要素之一是本土化，作為新進入者，漢堡王也確定了本土化策略，希望能讓消費者更熟悉，考慮各種開拓市場的可能性。
目前漢堡王餐廳里主要供應(yīng)的飲料還是百事可樂，不過，如果提供更本土化的食品，有更多本土化飲料品類的康師傅絕對是主要考量對象。
這種捆綁給雙方帶來更多機會。2013年初，德克士進行新的碳酸飲料供應(yīng)商招標(biāo)，可口可樂專門派了一個副董事長來談，提出了一個非常好的條件。不過作為同屬頂新集團旗下的德克士幾乎毫無疑問地把飲料供應(yīng)商的機會給了百事可樂。
合作是相互的。康師傅長于商超、便利店、小賣部等渠道，能幫助百事可樂深入到三四線城市康師傅百事，但是對于特許經(jīng)營渠道也就是餐廳等并不擅長，康師傅渠道管理中，之前也沒有單獨劃分特許經(jīng)營這個品類。 而百事可樂和可口可樂在特許經(jīng)營渠道上都有一百多年的經(jīng)驗，很多餐廳是多年合作伙伴。在分拆之前，百事與百勝餐飲同屬一家公司，因此百勝旗下餐廳肯德基、必勝客等的飲料供應(yīng)商都是百事。
康師傅也在爭取把冰紅茶賣給肯德基。餐廳里的現(xiàn)調(diào)機都是一個格子一個格子洽談的，之前肯德基賣的是雀巢冰紅茶。有消息人士透露說，因為百事牽線，肯德基同意重新開始討論康師傅的可能性。
“特許經(jīng)營這個渠道，康師傅要想介入，沒有人帶著會難很多。”陳功儒說。
渠道整合是第一步可以做的事情，第二步是生產(chǎn)整合。去年第四季度，由康師傅工廠代工的百事冰純水上市。康師傅有80個工廠，而百事是24個，果汁和碳酸飲料的生產(chǎn)線并不相同，改造較難，相對而言改造較容易的瓶裝水生產(chǎn)成為首批被調(diào)整的對象。
瓶裝水有其特殊性，重量大但售價低，一瓶1元左右的水，運輸成本幾乎占到50%，因此，決定了方便面輻射范圍是500公里，瓶裝水的輻射范圍是200公里，超過200公里的運輸半徑就很難再有利潤空間。康師傅在全國各地有80個工廠，可以覆蓋全國市場供應(yīng)，而百事的24個工廠要鋪全國市場，運輸成本太高。
康師傅生產(chǎn)本部和百事飲品事業(yè)部需要一塊考慮的是，怎么樣利用所有的104家工廠，制定最優(yōu)生產(chǎn)計劃，在滿足原有的康師傅產(chǎn)品生產(chǎn)的同時，還要實現(xiàn)冰純水的擴能生產(chǎn)。
工廠有淡旺季之分，要滿足旺季需求，淡季時自然會留下空間，水的保質(zhì)期超過12個月，可以提前生產(chǎn)，利用淡季時多余的產(chǎn)能用于冰純水生產(chǎn)。產(chǎn)地的擴充，意味著百事冰純水可以在之前難以到達的地區(qū)開展銷售。2012年10月，百事鄭州新廠開幕，這是康百策略聯(lián)盟后開設(shè)的第一家百事飲料工廠，同時配置碳酸和非碳酸飲料生產(chǎn)線。2013年，廊坊、包頭等地水廠將陸續(xù)投產(chǎn)，百事產(chǎn)品也將隨之?dāng)U充市場。
產(chǎn)能調(diào)配讓現(xiàn)有資源利用更大化，可以降低成本；另一方面，物料采購成本的降低，也可以帶來效益提高。康師傅和百事都有各自的供應(yīng)商，比如包裝瓶所需的PET粒子，飲料所需的糖，聯(lián)盟后，雙方根據(jù)訂單需求統(tǒng)一下單，議價的能力提高。2012年，受益于原料價格下降，組織效能優(yōu)化和規(guī)模效益提高，康師傅的毛利率提高了3.36個百分點，達到29.9%。
當(dāng)然，兩家公司合作一年之后所被看到的這些，僅僅只是一個開始而已。
市場機構(gòu)尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，2011年，可口可樂在美國碳酸飲料市場的份額是37%，百事的市場份額為31%，而在美國之外，可口可樂的市場占有率更高。
在百事公司的預(yù)測中，到2020年，中國就會成為世界上最大的飲料市場。但在這個最大市場里，百事發(fā)展得一直不順利。2009年，百事在華灌裝廠業(yè)務(wù)的虧損額為4550萬美元，到2010年，這一虧損擴大到了1.756億美元。由于虧損，有三家百事的合資方拋售了灌裝廠的股權(quán)。
可口可樂在中國選擇了中糧、太古等大公司為罐裝合作伙伴，后者為可口可樂生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，而百事在中國的合資方則相對分散。
2012年，百事在美洲的食品飲料收入為214.08億美元，占總收入的33%，亞洲、中東及非洲占到收入的10%。盡管百事在中國的增長率有所提高，但從賬目上看，仍然未能實現(xiàn)平衡。
康師傅現(xiàn)在正在做的一件事是統(tǒng)一賬目。結(jié)賬的過程也是信息收集的過程，包括訂單所能反映的市場需求。康師傅原來的80個工廠使用同一套ERP系統(tǒng)，而百事因為灌裝廠有不同的合資方，分別有各自的系統(tǒng)，以往的模式是交給全球百事，再反饋回來。
康師傅的計劃是把數(shù)據(jù)整理出來，整合成一套系統(tǒng)，統(tǒng)一結(jié)賬，即時得到反饋信息。由于系統(tǒng)不同，這項工作必須要手工錄入重新編制。“好的ERP系統(tǒng)康師傅百事，可以避免斷貨和積壓，從而進一步提高效率。”陳功儒說。
效率的提升還依賴于更受人歡迎的產(chǎn)品。目前，康師傅與百事的研發(fā)部門是交流最為頻繁的一個部門，研究員們可以去對方擅長的領(lǐng)域?qū)で髱椭献鏖_發(fā)新產(chǎn)品的計劃已經(jīng)提上日程。按照正常的產(chǎn)品開發(fā)周期，下一個銷售旺季里會出現(xiàn)“康師傅加百事”的產(chǎn)品。
陳功儒認(rèn)為，論證組合效應(yīng)的最好例子是冰糖雪梨。2012年在市場上最受人關(guān)注的飲料就是冰糖雪梨，康師傅、統(tǒng)一、今麥郎、娃哈哈，幾乎每家公司都推出了這一口味的產(chǎn)品。言外之意其實是——可口可樂是例外。目前，可口可樂還沒有推出過亞洲風(fēng)味飲料，而根據(jù)歐睿咨詢的數(shù)據(jù)，亞洲風(fēng)味飲料——例如酸梅湯、涼茶等——整體市場規(guī)模僅次于果汁類飲料，并且增長速度比碳酸飲料、果汁和即飲茶都更快。
在與百事合作之前，無論從方便面業(yè)務(wù)還是飲料業(yè)務(wù)出發(fā)，外界都傾向于把康師傅同統(tǒng)一相提并論，兩者2012年的飲料營收分別為302億人民幣和139億人民幣，但統(tǒng)一的增長更快，達到30%，康師傅是23%。
康師傅的秘訣是利用更低的產(chǎn)品價格和更廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)來參與競爭，它曾樹立過“出現(xiàn)可口可樂的地方也要出現(xiàn)康師傅”的目標(biāo)。而現(xiàn)在，“康百聯(lián)盟使康師傅有了與可口可樂競爭的機會，雖然目前還是在國內(nèi)市場”。陳功儒說。
在渠道上，康師傅目前所能夠滲透的市場對百事來說是望塵莫及的，而從另一角度說，盡管百事在中國的業(yè)績不佳，與可口可樂在品牌價值上還是擁有不相上下的地位。
百事中國仍然負(fù)責(zé)百事品牌的宣傳推廣，百事“把樂帶回家”的主題營銷活動已經(jīng)延續(xù)了3年，還被寫進了百事的全球年報中。2013年春節(jié)，康師傅也第一次做了一個康師傅“把樂帶回家”的主題活動。陳功儒承認(rèn)多少是受到百事的啟發(fā)。如何成就一個受歡迎的百年品牌，這是康師傅需要向百事學(xué)習(xí)的。
“如果與統(tǒng)一競爭，康師傅知道招數(shù)，如果與可口可樂競爭，百事才知道招數(shù)。”陳功儒說。
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