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下游餐飲品牌當中，正新雞排也絕非個案，華萊士、德克士等一大批本土快餐連鎖品牌，均是雞肉產業鏈最大受益者。其中華萊士門店已經破萬，德克士門店數則在2500家左右。
值得一提的是，正新的品類也經歷了從爆發到“做減法”的過程。隨著規模擴大，正新公司的產品從最初的幾個品類快速增加到十多個品類的上百個單品，這給物流供應鏈帶來很大管理和成本壓力。而后正新嘗試做減法，收縮為雞排、肉串、火爆魷魚等主打爆款產品，并在這之后門店才開始穩步擴張。
留住人，管好人
連鎖生意解決了食材和業務的標準化還不夠，也要解決人的問題。這分為兩類，一是留住人，一是管好人。
餐飲業本就是典型的勞動力密集型產業，加之年輕人越來越不愿意待在流水線上，進一步推高了人力成本。根據中烹協發布的數據顯示，2020年，中國餐飲五百強門店員工離職率高于上年水平，達到40%左右。
但熟悉正新雞排的吃貨大陸創始人洪七公告訴36氪，正新雞排管理團隊十分穩定，普遍跟著陳傳武有近20年之久。換言之，多數基本從創立之初一直做到現在。正新雞排的凝聚力從何而來？
在被問到用哪個詞可以概括正新的創業經驗時，陳傳武給36氪的答案是“分享”。用他的話來說，分享就是利益共享，真正把錢發下去，以扁平化的合伙人制聚攏人才。其中融合了儒家集體主義管理思想，也包括相互制約、平衡與競爭的西方管理文化。
具體來說，正新將全國劃分為20個大區，大區經理可以入股門店；同時制定員工激勵制度，并且前后有過“店長責任書→個人承包制→單店入股制”三次迭代，將門店員工利益與品牌進行捆綁，最初只是道德約束，之后漸漸深度綁定。
用陳傳武的話來說，合伙制目的是培養員工成為“小老板”，而不是干了10年－20年之后，仍機械性地做門店管理。在陳傳武看來，如今的餐飲小店更合適合伙人制，因為現在的小鎮年輕人不愿意為別人打工，“他們更想自己出錢為自己打工。”陳傳武表示，正新是要培養和鼓勵他們什么都要懂，“而不是這個不能干，那個不能干。”
入股的核心是為了留住人才，不過這帶有一定門檻。一位正新雞排前員工告訴36氪，只有店長有權認購門店10%的股份，但是以期權激勵形式存在，店長需要在門店干滿三年才能享有分紅權。即便如此，合伙人制的存在，仍為正新的新店開拓提供了必要的人才支撐。正新目前的一些加盟商以及中層正是從內部發展而來。
管理是另一個難題。正新在開放全國加盟之前，先做的是“搭好框架”，陳傳武表示，全國開放加盟跟區域小打小鬧不同，核心在于“用直營帶動加盟”，通過直營門店進行前期人才儲備。
達到一定規模之后再做加盟有顯著好處，“相當于是大馬拉小車”，餐飲投資機構番茄資本創始人卿永告訴36氪，如果沒有達到規模就開放加盟，則是“小馬拉大車”，所謂成本優勢、精細化管理都做不到。
這與餐飲品牌「小南國」行政總裁孫勇的看法不謀而合。在之前一場餐飲行業發布會上他表示，餐飲企業擴張的時候需要注意的是，管理團隊的大小和能力，能否按照規模的速度增長。“數字是可以增長的，但能力不一定能夠跟著數字去增長，能力也不一定跟著資本增長。”
位置為王還能保持多久？
盡管門店越開越多，但想靠加盟一家正新門店發財很難。餐飲本身屬于低毛利行業。以鹵味小吃為例，直營品牌周黑鴨2020年平均單店收入210.6萬，平均單店凈利31.3萬；而90%位加盟門店的絕味鴨脖，2020年單店平均收入僅為47.2萬，平均單店凈利7.3萬；
開一家正新能賺多少錢，很大程度取決于春節期間的表現。陳傳武表示，一個比較常見的例子，一些門店平時可能沒什么人雞排主義加盟，但春節前后兩個月時間，收入可以做到40萬到60萬不等。
這顯然是返鄉潮推動，需求短時間迅速膨脹，背后是優質點位的邏輯。但在經營之外，正新在當下還需要解決一些新的問題——如何找到好的點位。
曾在正新工作一年多的李淼告訴36氪，靠加盟正新賺錢并不容易，“比較好的地段他們不會給你機會讓你做，”李淼表示，加盟商上報的意向加盟位置，如果地段較好，大區團隊會想盡辦法拿錢砸出來自己開直營店。“如果他們沒看到，你做的好了，他們就開更高價格拿下來。”
內部的競爭已很激烈。但在零售創業者張羽看來，這并不能簡單理解為“老板黑心”。在他看來，對于直營和加盟業態兼有的連鎖經營企業，只要涉及開店，決勝的關鍵就是一個——位置。這意味著店鋪會有A、B、C類地段之分，不同地段門店意味著不同體量業績產出。從企業的價值創造來講，A類店就要有A類回報，就應該配強資源下去，如果資源給到加盟商，可能沒有那么強，反而浪費了位置。
對好位置的爭奪背后，餐飲市場優質點位正越來越稀缺。渠道被一分為二，外賣在快速崛起。根據美團點評近期發布的《2020外賣行業報告》顯示，2020 年外賣產業規模為6535.7億，相較于 2020 年增長39.3%，外賣對整體餐飲行業的滲透率已達14%。
「位置」不再只是過去純粹線下門店的寬泛定義，外賣平臺權重越來越高。
一些餐飲企業已經開始重新思考營銷邏輯，并將部分預算投向線上平臺。根據美團點評2020年財報顯示，過去的2020年，越來越多的餐飲商家在線上“買流量”，這推動期內美團點評餐飲外賣業務在線營銷收入同比增長118.6%。
除此之外，餐飲企業線下成本本身也在逐年升高。中國飯店協會在2020年的一項行業調查報告顯示，餐飲企業各項成本結構從高到低依次為：原料進貨成本>銷售、管理、財務三項費用>人力成本>房租及物業成本>各項稅費>能源成本。并且對比來看，上述六項成本比率較上年均有不同幅度增加，其中增長最快的分別為原料進貨成本、房租及物業成本以及人力成本。
對于正新來說，這是兩難的選擇，一方面他們主動接入美團外賣、餓了么等外賣渠道，但同時也在試圖控制外賣業務的占比。陳傳武告訴36氪，正新外賣業務占門店收入比重理想是10%左右即可。“我們提倡外帶，不提倡外賣，”陳傳武表示，正新還是以線下經營為主，讓加盟商自由選擇外賣營業時間。而36氪獲悉，今年5月正新雞排外賣業務占比約在10%~12%左右。
36氪獲悉，今年5月份正新毛利率在60%左右，但扣除租金、人工等成本后雞排主義加盟，單店凈利潤約在15%左右已是十分樂觀。而外賣業務需要通過持續滿減促銷來維持銷量，以及在租金之外，還要額外支出外賣平臺20%左右的抽傭，對于平價定位的正新來說，單店利潤幾乎所剩無幾。換言之，正新需要通過對產品提價，或開設類似外賣專營店新店型，通過降低門店成本來平衡支出。
事實上，正新對品牌升級已有迫切需求。
尤其今年以來，正新產品價格進行普漲，主力雞排從過去的12元，漲至15元左右。這次漲價有兩種可能的原因，一是之前的價格體系已經無法再保證門店盈利，二是正新需要對品牌進行升級。不管是哪種可能，這都是一步險棋。一個反面案例是，不久前的4月份，海底撈醞釀漲價，但因遭網友激烈抵觸而未能成行。
更早以前的2020年10月，正新集團還推出“森林計劃”戰略，在主品牌之外，孵化和發掘手搖茶、漢堡、烤鴨脖、水餃、螺螄粉等新品類子品牌。按照陳傳武所說，正新雞排理想上可以開到5萬家店，其余新品牌統共還可以再開5萬家，從而打造一棵10萬家規模體量的參天大樹。
從「森林計劃」新開拓的多品類來看，正新的多品牌體系并非是為了“出圈”，其產品與正新雞排主品牌均屬于同一個價格帶，顯然仍是為服務正新雞排的同一類消費人群。
正新多品牌體系
除此以外，正新還嘗試在微信、天貓開辟電商零售渠道，售賣品牌手抓餅、煎餅、調料包、鹵味小吃等產品，但目前相關業務尚處于探索階段，銷量貢獻并不明顯。
而從競爭角度來看，炸雞市場品牌參差不齊，且不乏低價策略沖擊市場。比如“叫了個炸雞”在外賣平臺推出的20余元整只炸雞、皇家雞排的12元藤椒雞排、永順炸雞8元爆漿雞排，還有“論斤賣”的汴京炸雞等。此外，在15元以上價格帶，還有類似顏小小等新品牌，通過主打卡通風、并與花釀、海苔、奶油等組合進行產品創新，以及1973繼光香香雞的特色“濕式炸雞”。
對于有著兩萬余家店的正新來說，原價格帶仍有大量平價品牌虎視眈眈。目前看來，正新并不準備降價跟進，反而想通過升級型的品牌矩陣制勝。但品牌升級是一道難關，當傳統位置不再是唯一選擇，隨著90后、00后等新消費群體崛起，正新更需要考慮的是如何避免品牌陷入老化，滿足年輕人群的“吃雞”需要。
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