鮮豐水果的盈利模式(鮮豐水果：如何打造“可復制的單店合伙人模式”)，36創(chuàng)業(yè)加盟網給大家?guī)碓敿毜慕榻B，讓更多的人可以參考:鮮豐水果的盈利模式(鮮豐水果：如何打造“可復制的單店合伙人模式”)。
■ 撰文 | 顏菊陽
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水果連鎖店的競爭，比拼的核心是如何能把加盟生意“做大”。換言之，讓每一個單店盈利，由此快速滾動、復制。
鮮豐水果準備用3年的時間，實現(xiàn)全國性布局的“百城萬店”。目前，在鮮豐水果1500多家連鎖門店中，直營店只有不到10家，絕大部分均為加盟店。
單店盈利，背后是圍繞水果品類的產業(yè)鏈閉環(huán)的支撐。今年初B輪融資后鮮豐水果的盈利模式，鮮豐水果“三箭齊發(fā)”：深耕供應鏈，推動全球水果基地建設；加速布局冷鏈物流基地；加大信息化投入提升運營效率。內里來看，都是在圍繞產業(yè)鏈閉環(huán)發(fā)力，最終來提升供應鏈效率，形成單店盈利的可復制能力。
基于此，“在2018中國生鮮零售大會”上，《商業(yè)觀察家》重點邀請了鮮豐水果聯(lián)合創(chuàng)始人張萬華，分享鮮豐水果如何進行供應鏈全品類的閉環(huán)打造。
（以下內容根據(jù)張萬華口述整理）
鮮豐水果是（經營）一個單獨的水果品類。全年也就只有2000多個SKU，月度150-160個SKU。
供應鏈閉環(huán)，從四個方面介紹：戰(zhàn)略定位、品類管理、系統(tǒng)搭建和落地執(zhí)行。
一
定位
鮮豐水果目前業(yè)務主要集中在華東區(qū)域（江浙滬），同時在武漢、重慶、成都、天津、鄭州、福州等城市也有分部。
截止今年5月，門店數(shù)1560家，員工8200人，國內外合作種植基地254個。1997年開始到現(xiàn)在，公司超過20年，都只在做水果。其他品類沒有涉及過。
在發(fā)展過程當中，我們也在反思：鮮豐水果究竟是家什么公司？
我們也有動搖——要不要做生鮮？要不要做果蔬？但最終，我們還是堅持下來，確定了我們的定位——鮮豐水果是一家專業(yè)的供應鏈公司和水果的品牌運營商。所有公司一切日常事務都是圍繞這兩點（水果品牌運營和供應鏈）進行。
經營理念：新鮮才好吃。所有的水果必須是新鮮的、好吃的。這是我們對于自身的要求。這也注定鮮豐水果是一家非常注重時效的公司。
水果是“快消品當中的快消品”。它的庫存不等于有效庫存。所以我們提出：“新鮮才好吃”。
鮮豐是一家產品驅動型的公司，圍繞產品進行一系列落地策略——運營策略，包括做管理，做窄眾，對一個單品的深挖，對一塊區(qū)域的深挖做落地——這就是產業(yè)鏈閉環(huán)的路徑。
為了打造閉環(huán)，它就不是一個部門，不是一個項目制的方案，而是整個公司上下全員參與的。
首先，體系建設上，要做到“全員參與”。
整個產業(yè)鏈閉環(huán)分為三大塊。
第一：連鎖事業(yè)集群。對終端實體門店不斷拓展。
從后端看，供應鏈70%的產品要先滿足和供給連鎖事業(yè)集群，即供給終端門店。剩余3%是可以對外2B銷售，或者自己2C都沒有問題。這就注定供應鏈70%的業(yè)務都來自于連鎖事業(yè)集群。
第二：物流事業(yè)群。
冷鏈物流我們的承接是從供應鏈到各個城市的分倉，再從分倉到每家門店。日配，365天包括大年初一都是要進行配送。
第三：供應鏈事業(yè)群。他是連鎖事業(yè)集群大的供應商。單品品牌運營。
三個集群相互獨立，但又相互聯(lián)動。
選址是“三口”。
第一塊是小區(qū)入口，貼近小區(qū)；
第二塊是人流比較集中的菜場或者交通樞紐中心；
第三是寫字樓附近。
同時，鮮豐水果門店和門店的距離不會超過3公里。我們提出來“密集性地開店”——先占一條街道，再占一個區(qū)域，再占一個城市。主要面對終端的顧客。
二
產品策略
什么是“最懂零售”？就是說這個產品在門店要簡單易執(zhí)行。核心是營采聯(lián)動。怎么理解“營采聯(lián)動”？比如，不是說門店終端銷售不好，這個產品就是銷售的問題。不一定。采購把商品采回來后，每周“產品策略”＋“市場策略”＋“銷售策略”加以分解。
產品策略：基地直采，成本領先。
供應鏈的核心競爭力，我們認為首先是成本領先、效率第一。這個成本領先，不是單單的采購成本，是性價比。
比如說楊梅是漿果類水果，特別的嬌貴。如果超過兩三個小時，它的口味、品質都會發(fā)生翻天覆地的變化，并且在門店里面極難保鮮。一般，楊梅的上市前后40天時間，前10天產品性價比不高，剛上市時價格相對較高；后5天逐漸下市，價格在下降；最有機會的銷售就是中間的25天時間。這25天時間，還不是全天銷售。楊梅早上很早比如4、5點鐘果農采摘，按照品質要求、大小規(guī)格，采摘下來以后空運。國內飛機晚點是常態(tài)，要對接空運，落地城市后還要對接接機，再到門店。實際楊梅在門店的銷售期就是2－3個小時。一旦錯過這2－3個小時的時機，機會成本就越來越大。損失就會越來越大。
從產地到終端，這個單品非?？简灝a業(yè)鏈的閉環(huán)能力。能夠形成閉環(huán)的核心證據(jù)，如果楊梅操作好、運作好，說明你的供應鏈是閉環(huán)的。如果楊梅操作不好鮮豐水果的盈利模式，運營不好，沒有毛利是虧損的。供應鏈一定是不閉環(huán)的。
數(shù)據(jù)上看，鮮豐水果的楊梅，比同行從銷量上來講，取得了一定的成績。
其次，品質。作為運營方，門店端無論是顧客，還是供應鏈，共同認的是品質——產品性價比高不高、產品品質好不好。對“品質”，我們提出“五度一安全”——鮮度、營養(yǎng)度、脆度、化渣度、香味度和安全性。這是鮮豐水果多年來累計下來的數(shù)據(jù)。
舉一個例子，比如蜜瓜，糖度是多少？今天和明天都不一樣。運輸過來糖度達到多少？香味度是什么樣？都有數(shù)據(jù)，要符合標準，我們會有采購APP同步。這些內容是買手必須要去填寫的。
三
品類管理
全年2000多個水果品類里面，因為中國水果標準化非常不統(tǒng)一，各地區(qū)域化產品參差不齊。如果把產品按照月度全都算進去，差不多有500多個SKU。我們不可能所有都去做。哪些做、哪些不可以做，取決于水果的品類管理。
水果的品類管理，總共8大塊：每周特惠、店長推薦、常年特惠、線上專享、新品上市、甄品優(yōu)果、干果推薦、果切榨汁。
無論是買手還是供應鏈，選擇單品的決策是什么？他在終端門店扮演的角色是什么？一定要清楚，且是上下統(tǒng)一清楚。采購作為供應鏈，給門店發(fā)了一批貨。賣不掉是門店運營的問題？（我們認為）不是的，是整體都有問題。
舉個例子。當我們說：某一個供應鏈提供一個產品，產品定位是什么？
比如拿單店一萬元計算，哪怕某個單品在門店非常好賣，被定位成“吸客單品”——角色（價值）就是吸引顧客，“每周特惠”的銷售占比不允許超過15%，毛利率不能超過8%。如果“每周特惠”占比超過了15%，就是銷售額超過1500塊錢，那它一定會把這家門店的毛利拉低，且一定會把這家門店的客單價拉低。
“每周特惠”，不對它的營業(yè)額進行要求。但是，對它的客單要求，必須達到60%。如果一家門店有230—240元的客單，那這個“單品”帶來的獲客就要達到120多元，（這樣）才能夠起到“每周特惠”的作用。否則，單品不會在店陳列。
我們把年度的、月度的產品策略精確到每周（水果時效性特別強，不可能做到月度把每個單品規(guī)劃好）——在每周周日下午2點鐘，（雷打不動）會開一個產品會議——產品會議集合采購主要負責人、營運主要負責人，及后端供應鏈負責人。
在開會之前，會將市場現(xiàn)在跟客戶端的體驗接觸度的產品，包括后端產地的行情走勢都要清楚，才能夠做出相對精準的“作戰(zhàn)計劃”。在精準作戰(zhàn)計劃里面，辦公室做的決策不能“拍腦袋”——比如，星期三先去到一家門店去“打樣”，假設如果按照這樣做，能否達到我們的店均銷售要求，能夠產生“每周特惠”吸客15%。如果做不到，當天晚上就調整；如果做到，就在全公司全部鋪開。
每周的“作戰(zhàn)計劃”，是鮮豐水果整體運營的核心競爭力。首先是內部語言體系一致。最小的“作戰(zhàn)單位”是以“門店”為基礎，將基地產品在運營端場景化，最終以終端陳列銷售為開始，倒推場景化，讓終端工作簡單到極致。包括成本的核算，這些在“每周作戰(zhàn)計劃”里面會制作出來。這就是供應鏈的核心。
鮮豐水果內部有一句話，叫做“不以銷售為目的的陳列，都是耍流氓”。有些門店擺放的非常好、非常精美，但銷售不動，動銷率非常差。這說明過程是徒有其表、浮夸的。所以，我們是一切圍繞產品，從而衍生出“采銷聯(lián)動”。
四
反向供應鏈
鮮豐水果供應鏈的使命是打造一家最懂鮮果零售的供應鏈服務平臺。
鮮豐水果的供應鏈模式是“反向供應鏈”。一般生鮮企業(yè)，特別水果都是“以銷定采”——這個區(qū)域需要什么樣的水果，給到采購，比如明天需要1000斤西瓜，還是50箱車厘子。采購按這個要求采回來。我們不是這樣做。我們是“以采定銷”、“以銷定采”的聯(lián)動形式。包括線上門店，最終傳導到消費者，是反向供應鏈。
比如冰糖冬棗，這個時候產地已經把后面三個月的量全部承接了。如果前端運營說現(xiàn)在冬棗賣不起來，銷售不了，那供應鏈這些產品去哪里呢？換句話說，運營端必須去賣，（這）沒有談判的條件。當然，前提是認同這個品質，認同我們每周的“作戰(zhàn)計劃”。
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