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1元洗車、5.8元上門清潔，當年滴滴快的燒錢大戰在O2O行業再次重演，不燒錢能做好O2O嗎？O2O平臺的盈利模式又是什么？
3月17日，起點學院特邀嘉賓云家政CEO薛帥，透過自身6年O2O實戰經驗，解讀O2O行業的生存法則。
薛帥，云家政網CEO。前華為尼泊爾區域業務負責人，東師大美術史碩士
以下為分享正文，由人人都是產品經理團隊筆記小組@鄭燦爛 依據嘉賓現場分享內容整理，編輯有修改：
首先，并不認同O2O寒冬。這是由于大家對O2O寒冬的理解思維有錯亂，并沒有搞清楚自己到底在做什么事情從而導致的必然寒冬。
所有的服務業的創業無非有兩種模式：
我們可以得出結論，成功的O2O企業的模式是平臺。所以在O2O的生活服務業領域創業，平臺化是更為合適的方式。這是從正面的角度看。以下則是一些服務業領域反面例子。因為服務的地域性以及重資產的特點，沒有一家重模式的自營服務業能開到全國。以上海為例的小吃——小楊生煎，在上海非常多，但是它不一定能開到全國各地。但是大眾點評和美團可以做到，因為它們是餐飲業的服務平臺。
通過正面和反面的列子比較得出：服務業領域自營模式很難做到全國，它注定是一個緩慢的重模式。如果說云家政要做自營的重模式家政服務，即花兩千元一個月培訓出來的家政人員后，希望家政人員在每個月為我帶來兩千元的收益，就是所謂的花大力氣投入，最后還要產生溢價。
可是我們看到服務業集中的情況是什么呢？以洗車行業為例，公司自己配置了各種資產，對員工進行了各種培訓，按道理應該收更高的價格才對，別人洗車收十元或者十五元，我得收二十五元；同樣家政也是，開家政公司，我每小時應該收比市場上更高的價格，這就叫溢價，叫做生意的模式。但是我們看到很多一元洗車，一元美甲，甚至一元家政。當看到這種情況的時候，我就問別人，為什么海底撈不提供一元吃火鍋呢？原因很簡單，海底撈很清楚它的生意邏輯——自營，所有的努力都是為了獲取溢價，這才是它的方向。
整個服務業的的現狀是：沒有一家服務業能夠做到全國去。無論是美甲還是按摩，甚至有人說蘭州拉面或沙縣小吃，但是這些并不是一個自營的公司做的。
那現在再來看看2015年的O2O寒冬，大家應該就有一個畫像。目前為止倒掉、融不到錢的公司都有集中的特點——自營的模式。本質上是自營的生意，卻采用了很像平臺的擴張方式。所以我們會看到一元洗車，一元美甲，一元按摩保健，甚至一元家政，這樣的生意經自然很難持續下去。這就是導致整個O2O資本寒冬一個根本原因，我稱之為是自我定位錯亂。
云家政定位成為家政行業的一個平臺，那么我們就把平臺的網絡效應和優勢發揮到極致。平臺前期就是燒錢云家政網，后期自然可以有羊毛出在豬身上的邏輯。但反過來，如果云家政定位在一個自營的家政公司云家政網，那么就要像前面所說，花大力氣投入，最后產生溢價。
上圖可以看出云家政數量和市場存量相比還是很小的。
兩會期間上海市人大代表寫了一份提案指出上海有一百萬家政服務員。一百萬是什么概念呢？舉個例子，上海的一百萬家政服務員比全國的所有出租車司機加起來的數量都要多。為什么這么說，上海有五萬個出租車司機，北京六萬左右。全國假設三十個省市都是上海，那么全國也就是一百五十萬，但是我們知道全國沒有三十個上海，所以全國的出租車司機的數量肯定是小于一百萬的，也就是說全國的出租車司機的數量比上海的家政人員的數量還要少。這就是家政市場的魅力，是一個體量足夠大的行業。但是我們云家政人員五十萬不算多，但是這個數量已經超出其他家政服務甚至十幾倍之多。
云家政的思維和其他不一樣，要做平臺，就得從行業本身的供給和需求去思考。很多同行在做家政創業的時候，他們想要的是一個理想國，他們覺得既有的家政服務市場家政服務員質量不行，想要增加行業的供給，挖一批高顏值的年輕的靈光的家政服務員，然后把她們加強培訓，他們采取的是要給底薪的包干制的方式。
而云家政的邏輯在于行業既然已經存在這么多供給的家政服務員，這些家政服務員都有很多碎片化時間，那么能不能**把家政服務員的碎片化時間與用戶的及時需求做一個鏈接**，這是我們當時的想法，如果這個需求鏈做出來的話，對于家政服務員的好處顯而易見。在碎片化的時間賺外快，就像的士司機一樣，空閑時間賺外快，降低空駛率。從用戶角度講，用戶以前請家政服務員的時候特別不方便，要花很多力氣到線下小門店去比較篩選，交易成本非常高，高到很多用戶放棄了需求。所以我們做一個平臺，把存在家政服務員的碎片化時間和用戶的及時需求做一個平臺鏈接起來，這個平臺做出來對社會是有價值的，這就是我們基本的商業邏輯。
第一、我們的用戶體驗是很領先的。我們云家政好評率遠遠高過其他家政服務。很多投資方有疑問，你們是平臺，是怎么把用戶體驗做的如此好，我們的答案是：用戶體驗并不是只用服務質量這一個環節所決定的，用戶體驗是一個全流程的過程。
這五個環節貫穿起來就會發現，用戶體驗是一個全流程決定的，O2O的用戶體驗原則是追求最高的性價比，什么叫最高性價比。舉例，海底撈的火鍋一元起給我們吃大家覺得很好，但是海底撈是承受不了的，所以說任何的用戶體驗都是有成本的。作為一個企業要想清楚自己的用戶體驗性價比是什么樣子的。
第二、我們擴張的速度非常快。5年的戰績 ，30天擴展了6個城市。我們給自己內部提了一個目標，要鏈接中國家政行業的30%線下服務資源，在任何城市鏈接到30%就可以把整個城市覆蓋，滿足服務沒有盲區，再一個就是做互聯網人最擅長的事情，整合資源。
但是線下的很多工作互聯網人可能并不擅長，比如選擇店面，管理線下服務資源等，所以就涉及到了分工合作，所以我們和家政公司是一個分工合作的關系。
第三、上門速度快。我們的訂單超過50%都是當天單，即當日定當日服務，按時完成。這樣的服務只有我們云家政提供。在互聯網時代，用戶沒有耐心去提前很長時間去等待，我們看準了用戶的這種心理推出了這個服務，這個需求表明：除非被迫，誰都不想等待。所以云家政要做的是極速上門的極致體驗，這里說兩個小時說明我們還可以做的更好。當家政服務可以像打車一樣隨叫隨到，當家政服務可以比外賣到的速度還要快時，這就意味著家政服務會是一個非常輕的決策，非常大的需求點。
第四、結盟線下的同盟軍：2015年我們活下來的原因是深入扎根家政行業，每半個月都會有家政公司老師定期到公司來舉行沙龍活動，大家聊一聊想法，只要是你能幫助家政門店提高效率獲取利益，讓他們碎片化的時間有收入，那么這些公司一定會決心加入到這個平臺。
云家政有一個門店管理系統，也是我們大數據的來源，因為這個管理系統讓家政訂單的匹配效率極大提升，那么線下的家政公司就愿意使用我們的平臺。
還有一個是雇主管理系統，既包括云家政訂單的用戶，也包括線下家政公司的訂單。我們通過這種方式，把整個家政行業信息化。大家都在講互聯網+，但有一個誤區是在互聯網化之前其實還有一個步驟叫信息化，如果不做完基礎的信息化的工作，那么互聯網化是沒辦法做的，這也是我們花大力氣做家政行業管理系統的一個原因。毛主席教導我們所謂政治就是把朋友搞的多多的，敵人搞的少少的。那我們家政行業，誰是朋友誰是敵人？當想到誰是敵人的時候，大家都會想到我們的同行，而云家政在做的是幫助傳統家政服務業，幫助他們提供了平臺，我們就是他們的朋友而不是敵人。
第五、與互聯網很多巨頭的結盟。
上圖是百度生活+里面的家政模塊，獨家嵌入云家政。因為巨頭的流量是全國性的不是局部的，他們希望接了一家服務后，這個服務最好是能在很多個城市覆蓋，我相信百度或者美團不會愿意接受一家傳統的家政企業，因為傳統的家政企業只能覆蓋周圍三公里，那么得接受多少家傳統企業才能覆蓋一個城市呢？在接受的過程中要面臨多少不可想象的工作量？對互聯網巨頭而言，誰能幫他把這個行業整合起來，他就優先和誰合作，云家政就正好做了這個事情。
問：O2O初期優化的是哪一端，是C端還是線下供應鏈？
答：毫無疑問是線下供應鏈。因為供應鏈決定著產品成敗，它也是真正做O2O的挑戰，如果只是C端的話是很簡單的事情，大家都是互聯網人，做產品，做技術，做運營都是很在行，但是供應鏈則是很挑戰的一件事情，
問：O2O大部分都在補貼，用戶選擇服務的原因是補貼多嗎？那如何培養自己忠實的品牌用戶？
答：其實云家政的補貼是很少的，很多時候是不補貼的，原因是當你提供了一些別人不可替代的服務時，就不需要補貼，比如說像很多用戶希望當天就能請家政服務人員的時候，對這部分的用戶我們未來或許還會去漲價，如果你要求家政服務員十分鐘之內到達，我們可能還會收加急的費用，所以說不存在補貼的事情，關鍵是你提供的服務是否同質化，這個才是根本原因。
總結：以上內容就是云家政網(云家政CEO薛帥：叢林對決，透過云家政解讀O2O行業生存法則)詳細介紹，如果您對創業項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
