李寧品牌(李寧：二十八年的興衰之路)，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:李寧品牌(李寧：二十八年的興衰之路)。
2004年～2010年，雖然李寧的存貨周轉天數下降，但應收賬款周轉天數上升，經銷商的銷售能力沒有與經銷渠道的擴張同步提升，為李寧的后期發展帶來了隱患。
4.2 衰的教訓：三大因素導致李寧連續虧損，被安踏超過
行業規模增速下降：經過了2008年的奧運熱，運動鞋服行業規模增長速度自2011開始下滑，2013年行業規模減小。
安踏市場占有率超過李寧，國外運動品牌市場占有率超過國內：2011年，李寧的市占率被安踏超過并自此位居其后，同時國外運動品牌的市場占有率自2011年以后開始遙遙領先于國內品牌。
李寧庫存積壓，渠道收縮：2011年～2014年，李寧店鋪經銷渠道庫存積壓，導致過季商品占比變高，經銷商只能加大折扣力度，導致業績下滑，經銷商盈利能力下降，經銷渠道個數由8255個降低到了5626個。同時頻繁的打折將李寧拉入了低端品牌的境地，影響了品牌形象。李寧及國內其他運動品牌庫存大面積積壓的原因：
（1）粗放的經銷渠道的弊端凸顯：2010年以前，國內體育用品公司大多仿照耐克和阿迪達斯采用“輕資產”運營模式，將生產和銷售外包,自身專注于設計研發和市場推廣，以擴張分銷渠道為增長方式。李寧長期以來采取“直營門店+加盟門店”的模式，并加速擴張經銷渠道，2010年經銷渠道就從2004年的2526個提升到了7333個，而直營渠道個數卻只從351個提升到了582個。
這種方式在缺乏對供應鏈及零售端有效管理的情況下，以分銷商為主導容易導致品牌與顧客缺少交流，對市場變化難以快速反應。
（2）經銷門店缺乏管理、零售能力低：國內運動品牌為求擴張采取大力壓貨的方式，銷售方式只是將產品批發到經銷商手上，而很少關注從經銷商到消費者的層面，李寧的經銷店鋪形象陳舊，銷售水平低，門店形象及零售能力缺乏統一的規劃和引導，導致在行業規模增速下降或者消費者傾向轉變的時候缺乏競爭力。
（3）運動品牌對于市場的過度預判：2008年的迅猛增長讓國產運動品牌對市場需求過度預判增加了過多庫存。
國外品牌為何超過國內：
1.國內運動品牌營銷力度大、設計研發投入少，產品同質化嚴重：2011年，國內6大品牌投入廣告的費用高達49.77億元，但投入到研發的費用卻僅有9億元，遠低于營銷費用，而阿迪達斯和耐克已經有幾十年的研發歷史和渠道經驗，科技性和品牌口碑更受消費者信任；
2.價格戰消耗品牌形象：國內品牌采取價格戰，頻繁打折，影響了品牌形象，難以擺脫“便宜但品質低”的固有印象，為清理庫存大幅打折甚至將品牌定位帶入低端行列；
3.國內運動品牌定位三四線城市，國外品牌定位一二線城市，從一二線向下滲透易，從三四線向上遷移難：這一點在經歷品牌重塑的李寧身上體現得尤為明顯，國產運動品牌在沒有設計研發能力、沒有好產品的情況下強行拔高的定位轉型之路行不通。
品牌重塑戰略：2010年，李寧將LOGO變為以“李寧交叉動作”為原型的更加靈動的新LOGO；將自2002起用的口號“一切皆有可能”改為“讓改變發生”；將消費人群定位為“90后”，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，大幅提高產品價格，意圖進軍高端市場；推出一系列以“90后李寧”為主題的廣告，并將這一主題滲透到了銷售渠道中。
李寧品牌重塑原因：
1.原來受李寧個人形象吸引、見證李寧輝煌的消費者消費能力隨著年齡的增長逐漸減弱，品牌亟需吸引新生代客戶群；
2.經過了2008年的蓬勃增長，李寧的野心走向了國際化，為實現這一目標李寧需要提升品牌定位和價格。
定位偏差，品牌重塑戰略未能達到預期效果：李寧的主要消費者群體為見證了李寧輝煌的“70后”“80后”，對廣為人知的口號“一切皆有可能”和初始Logo的擯棄，以及鋪天蓋地的“90后李寧”的廣告直接拋棄了“80后”“70后”的忠實客戶，同時由于“90后”群體并不了解李寧和李寧這個品牌的故事，生硬的品牌轉型并沒有吸引到“90后”客戶群；
大幅度提價又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價比優勢，在價格上直接與阿迪達斯、耐克爭鋒，產品的質量和口碑卻無法與這些國際品牌相比，導致消費者大量流失，強行拔高定位的李寧并沒有因此走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，為之后的“滑鐵盧”埋下了伏筆。
安踏何以趕超李寧：
1.安踏渠道結構更加扁平化：李寧的經銷商由大區分區向下延伸，而安踏由分公司的銷售營運部統一控制，同時安踏對于重要的加盟店會選擇入股，有的甚至能達到51%的入股水平，因此安踏對加盟商和經銷商的控制力較其他國產運動品牌更強，對市場的反應速度更快，零售能力更強，2014年李寧的庫存周轉天數及應收賬款周轉天數分別為108天、71天，而安踏分別為57天、35天；
2.安踏轉型迅速：安踏率先完成由品牌批發商到品牌零售商的轉型，采取全價值鏈管理模式。安踏集團董事局主席丁世忠對于安踏的轉型總結了以下四點：
一是信息化，通過ERP系統、SAP軟件，實現全國大部分安踏專賣店的信息統一；
二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；
三是把零售標準覆蓋到全國每一家店；
四是回歸創業的企業文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題。
3.安踏品牌定位相對清晰：安踏自有品牌一直以來保持大眾化定位，2009年通過收購Fila進軍了中高端市場。而李寧品牌定位卻一直搖擺，尤其是2010年品牌的轉型，嚴重影響了李寧的品牌形象，迷惑了消費者對品牌風格的認識。
李寧的應對：
1.優化渠道結構：CEO金珍君為了避免對經銷渠道的過度依賴，加強李寧對市場的感知能力，直接接觸消費者，而采取了強化直營渠道的策略。直營店的數量從2012年的631個提升到了2014年的1202個，累計增加了571個，累計增長率為90%；
2.李寧品牌重新定位中低端，專注五大核心業務：李寧重新將品牌定位調整到以高性價比為優勢的中端市場，并在中端市場占有超過30%的市場份額。同時李寧品牌，將主要精力集中到五大業務上，提升李寧專業化形象；
3.新建快速反應的業務模式：為了提高零售能力和庫存管理效率，李寧采取了創新的供貨模式并建立了快速反應的零售業務平臺，李寧優化了訂貨、補貨和存貨調配系統，并根據每天零售店的銷售情況預測需求，合理調配存貨，并調整供應鏈的產品開發風向和產量。
李寧有所好轉但仍然虧損：2012年～2014年，李寧的庫存金額分別下降了17%，15%，5%，庫存結構得到了優化，新品銷售額和占總銷售比提升，售罄率和零售同比也隨之提升，銷售情況逐漸好轉，但依然沒有擺脫虧損的狀態。李寧仍然需要改變。
4.3 復蘇的原因：轉型“互聯網+運動生活體驗提供商”
行業回暖，李寧復蘇：經過了行業形態的“關店潮”，主要運動品牌營收和凈利潤逐漸回暖。市場回暖，李寧逐步復蘇，應收賬款周轉天數及庫存周轉天數在行業內下降明顯。
創始人李寧回歸：2014年底，沒能逆轉李寧局勢的職業經理人金珍君黯然退任，創始人李寧回歸，擔任CEO，李寧回歸后，將公司口號由“讓改變發生”改回“一切皆有可能”，確立“提供李寧品牌體驗價值”的目標，公司由體育裝備提供商轉型為“互聯網+運動生活體驗提供商”；開通微博，與消費和密切互動，加強了用戶黏性；重啟多品牌戰略，獲得Danskin在中國大陸和澳門地區的獨家經營權，推出自營品牌李寧YOUNG，并與小米合作推出新一代智能跑鞋。
李寧回歸的意義：
1.穩定軍心：經歷了連續虧損的李寧亟需穩定軍心，一直陪伴著公司的創始人兼靈魂人物李寧是最佳人選；
2.李寧具有體育人優勢：作為昔日的“體操王子”，李寧擁有作為體育人得天獨厚的資源和見解；
3.提升管理層決策的執行力：空降的職業經理人面對中國傳統本土運動企業李寧可能有水土不服的風險，使職業經理人的決策缺乏執行力，難以保證各部門合作運營效率，李寧的創始人身份以及長期以來對于公司和行業的了解可以使李寧公司的決策執行力提高。
李寧回歸后公司向“互聯網+運動生活體驗提供商”轉型：以產品、渠道、零售運營能力為三大支柱，輔以多維度的營銷策略，致力于提供與數字化結合的李寧體驗式價值。
采取一系列舉措優化渠道結構、提升渠道效率：
1.執行單店差異化策略：李寧明確了店鋪分類，將店面分為綜合店和品類店，根據品類屬性提供靈活的購買體驗，
2.加強對經銷商的支持和管控：截止2018年中，李寧核心品牌重點經銷商共計31家，李寧通過對核心經銷商的塑造和管理，把握了經銷渠道的信息反饋，為其他經銷商做出參照；
3.優化渠道結構：李寧關閉虧損店鋪，改造低效店鋪，推進商店位置優化和擴面整改，著力于開盈利能力強、具有體驗概念的大型店鋪，提升終端運營效率；
總結：以上內容就是李寧品牌(李寧：二十八年的興衰之路)詳細介紹，如果您對創業項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
