李寧品牌(李寧：二十八年的興衰之路)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿毜慕榻B，讓更多的人可以參考:李寧品牌(李寧：二十八年的興衰之路)。
2004年～2010年，雖然李寧的存貨周轉天數(shù)下降，但應收賬款周轉天數(shù)上升，經(jīng)銷商的銷售能力沒有與經(jīng)銷渠道的擴張同步提升，為李寧的后期發(fā)展帶來了隱患。
4.2 衰的教訓：三大因素導致李寧連續(xù)虧損，被安踏超過
行業(yè)規(guī)模增速下降：經(jīng)過了2008年的奧運熱，運動鞋服行業(yè)規(guī)模增長速度自2011開始下滑，2013年行業(yè)規(guī)模減小。
安踏市場占有率超過李寧，國外運動品牌市場占有率超過國內(nèi)：2011年，李寧的市占率被安踏超過并自此位居其后，同時國外運動品牌的市場占有率自2011年以后開始遙遙領先于國內(nèi)品牌。
李寧庫存積壓，渠道收縮：2011年～2014年，李寧店鋪經(jīng)銷渠道庫存積壓，導致過季商品占比變高，經(jīng)銷商只能加大折扣力度，導致業(yè)績下滑，經(jīng)銷商盈利能力下降，經(jīng)銷渠道個數(shù)由8255個降低到了5626個。同時頻繁的打折將李寧拉入了低端品牌的境地，影響了品牌形象。李寧及國內(nèi)其他運動品牌庫存大面積積壓的原因：
（1）粗放的經(jīng)銷渠道的弊端凸顯：2010年以前，國內(nèi)體育用品公司大多仿照耐克和阿迪達斯采用“輕資產(chǎn)”運營模式，將生產(chǎn)和銷售外包,自身專注于設計研發(fā)和市場推廣，以擴張分銷渠道為增長方式。李寧長期以來采取“直營門店+加盟門店”的模式，并加速擴張經(jīng)銷渠道，2010年經(jīng)銷渠道就從2004年的2526個提升到了7333個，而直營渠道個數(shù)卻只從351個提升到了582個。
這種方式在缺乏對供應鏈及零售端有效管理的情況下，以分銷商為主導容易導致品牌與顧客缺少交流，對市場變化難以快速反應。
（2）經(jīng)銷門店缺乏管理、零售能力低：國內(nèi)運動品牌為求擴張采取大力壓貨的方式，銷售方式只是將產(chǎn)品批發(fā)到經(jīng)銷商手上，而很少關注從經(jīng)銷商到消費者的層面，李寧的經(jīng)銷店鋪形象陳舊，銷售水平低，門店形象及零售能力缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和引導，導致在行業(yè)規(guī)模增速下降或者消費者傾向轉變的時候缺乏競爭力。
（3）運動品牌對于市場的過度預判：2008年的迅猛增長讓國產(chǎn)運動品牌對市場需求過度預判增加了過多庫存。
國外品牌為何超過國內(nèi)：
1.國內(nèi)運動品牌營銷力度大、設計研發(fā)投入少，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重：2011年，國內(nèi)6大品牌投入廣告的費用高達49.77億元，但投入到研發(fā)的費用卻僅有9億元，遠低于營銷費用，而阿迪達斯和耐克已經(jīng)有幾十年的研發(fā)歷史和渠道經(jīng)驗，科技性和品牌口碑更受消費者信任；
2.價格戰(zhàn)消耗品牌形象：國內(nèi)品牌采取價格戰(zhàn)，頻繁打折，影響了品牌形象，難以擺脫“便宜但品質(zhì)低”的固有印象，為清理庫存大幅打折甚至將品牌定位帶入低端行列；
3.國內(nèi)運動品牌定位三四線城市，國外品牌定位一二線城市，從一二線向下滲透易，從三四線向上遷移難：這一點在經(jīng)歷品牌重塑的李寧身上體現(xiàn)得尤為明顯，國產(chǎn)運動品牌在沒有設計研發(fā)能力、沒有好產(chǎn)品的情況下強行拔高的定位轉型之路行不通。
品牌重塑戰(zhàn)略：2010年，李寧將LOGO變?yōu)橐浴袄顚幗徊鎰幼鳌睘樵偷母屿`動的新LOGO；將自2002起用的口號“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”；將消費人群定位為“90后”，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，大幅提高產(chǎn)品價格，意圖進軍高端市場；推出一系列以“90后李寧”為主題的廣告，并將這一主題滲透到了銷售渠道中。
李寧品牌重塑原因：
1.原來受李寧個人形象吸引、見證李寧輝煌的消費者消費能力隨著年齡的增長逐漸減弱，品牌亟需吸引新生代客戶群；
2.經(jīng)過了2008年的蓬勃增長，李寧的野心走向了國際化，為實現(xiàn)這一目標李寧需要提升品牌定位和價格。
定位偏差，品牌重塑戰(zhàn)略未能達到預期效果：李寧的主要消費者群體為見證了李寧輝煌的“70后”“80后”，對廣為人知的口號“一切皆有可能”和初始Logo的擯棄，以及鋪天蓋地的“90后李寧”的廣告直接拋棄了“80后”“70后”的忠實客戶，同時由于“90后”群體并不了解李寧和李寧這個品牌的故事，生硬的品牌轉型并沒有吸引到“90后”客戶群；
大幅度提價又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價比優(yōu)勢，在價格上直接與阿迪達斯、耐克爭鋒，產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑卻無法與這些國際品牌相比，導致消費者大量流失，強行拔高定位的李寧并沒有因此走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，為之后的“滑鐵盧”埋下了伏筆。
安踏何以趕超李寧：
1.安踏渠道結構更加扁平化：李寧的經(jīng)銷商由大區(qū)分區(qū)向下延伸，而安踏由分公司的銷售營運部統(tǒng)一控制，同時安踏對于重要的加盟店會選擇入股，有的甚至能達到51%的入股水平，因此安踏對加盟商和經(jīng)銷商的控制力較其他國產(chǎn)運動品牌更強，對市場的反應速度更快，零售能力更強，2014年李寧的庫存周轉天數(shù)及應收賬款周轉天數(shù)分別為108天、71天，而安踏分別為57天、35天；
2.安踏轉型迅速：安踏率先完成由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉型，采取全價值鏈管理模式。安踏集團董事局主席丁世忠對于安踏的轉型總結了以下四點：
一是信息化，通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件，實現(xiàn)全國大部分安踏專賣店的信息統(tǒng)一；
二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；
三是把零售標準覆蓋到全國每一家店；
四是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題。
3.安踏品牌定位相對清晰：安踏自有品牌一直以來保持大眾化定位，2009年通過收購Fila進軍了中高端市場。而李寧品牌定位卻一直搖擺，尤其是2010年品牌的轉型，嚴重影響了李寧的品牌形象，迷惑了消費者對品牌風格的認識。
李寧的應對：
1.優(yōu)化渠道結構：CEO金珍君為了避免對經(jīng)銷渠道的過度依賴，加強李寧對市場的感知能力，直接接觸消費者，而采取了強化直營渠道的策略。直營店的數(shù)量從2012年的631個提升到了2014年的1202個，累計增加了571個，累計增長率為90%；
2.李寧品牌重新定位中低端，專注五大核心業(yè)務：李寧重新將品牌定位調(diào)整到以高性價比為優(yōu)勢的中端市場，并在中端市場占有超過30%的市場份額。同時李寧品牌，將主要精力集中到五大業(yè)務上，提升李寧專業(yè)化形象；
3.新建快速反應的業(yè)務模式：為了提高零售能力和庫存管理效率，李寧采取了創(chuàng)新的供貨模式并建立了快速反應的零售業(yè)務平臺，李寧優(yōu)化了訂貨、補貨和存貨調(diào)配系統(tǒng)，并根據(jù)每天零售店的銷售情況預測需求，合理調(diào)配存貨，并調(diào)整供應鏈的產(chǎn)品開發(fā)風向和產(chǎn)量。
李寧有所好轉但仍然虧損：2012年～2014年，李寧的庫存金額分別下降了17%，15%，5%，庫存結構得到了優(yōu)化，新品銷售額和占總銷售比提升，售罄率和零售同比也隨之提升，銷售情況逐漸好轉，但依然沒有擺脫虧損的狀態(tài)。李寧仍然需要改變。
4.3 復蘇的原因：轉型“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”
行業(yè)回暖，李寧復蘇：經(jīng)過了行業(yè)形態(tài)的“關店潮”，主要運動品牌營收和凈利潤逐漸回暖。市場回暖，李寧逐步復蘇，應收賬款周轉天數(shù)及庫存周轉天數(shù)在行業(yè)內(nèi)下降明顯。
創(chuàng)始人李寧回歸：2014年底，沒能逆轉李寧局勢的職業(yè)經(jīng)理人金珍君黯然退任，創(chuàng)始人李寧回歸，擔任CEO，李寧回歸后，將公司口號由“讓改變發(fā)生”改回“一切皆有可能”，確立“提供李寧品牌體驗價值”的目標，公司由體育裝備提供商轉型為“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”；開通微博，與消費和密切互動，加強了用戶黏性；重啟多品牌戰(zhàn)略，獲得Danskin在中國大陸和澳門地區(qū)的獨家經(jīng)營權，推出自營品牌李寧YOUNG，并與小米合作推出新一代智能跑鞋。
李寧回歸的意義：
1.穩(wěn)定軍心：經(jīng)歷了連續(xù)虧損的李寧亟需穩(wěn)定軍心，一直陪伴著公司的創(chuàng)始人兼靈魂人物李寧是最佳人選；
2.李寧具有體育人優(yōu)勢：作為昔日的“體操王子”，李寧擁有作為體育人得天獨厚的資源和見解；
3.提升管理層決策的執(zhí)行力：空降的職業(yè)經(jīng)理人面對中國傳統(tǒng)本土運動企業(yè)李寧可能有水土不服的風險，使職業(yè)經(jīng)理人的決策缺乏執(zhí)行力，難以保證各部門合作運營效率，李寧的創(chuàng)始人身份以及長期以來對于公司和行業(yè)的了解可以使李寧公司的決策執(zhí)行力提高。
李寧回歸后公司向“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”轉型：以產(chǎn)品、渠道、零售運營能力為三大支柱，輔以多維度的營銷策略，致力于提供與數(shù)字化結合的李寧體驗式價值。
采取一系列舉措優(yōu)化渠道結構、提升渠道效率：
1.執(zhí)行單店差異化策略：李寧明確了店鋪分類，將店面分為綜合店和品類店，根據(jù)品類屬性提供靈活的購買體驗，
2.加強對經(jīng)銷商的支持和管控：截止2018年中，李寧核心品牌重點經(jīng)銷商共計31家，李寧通過對核心經(jīng)銷商的塑造和管理，把握了經(jīng)銷渠道的信息反饋，為其他經(jīng)銷商做出參照；
3.優(yōu)化渠道結構：李寧關閉虧損店鋪，改造低效店鋪，推進商店位置優(yōu)化和擴面整改，著力于開盈利能力強、具有體驗概念的大型店鋪，提升終端運營效率；
總結：以上內(nèi)容就是李寧品牌(李寧：二十八年的興衰之路)詳細介紹，如果您對創(chuàng)業(yè)項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
